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Cuando un emprendedor se lanza a un proyecto, generalmente tiene una idea previa de lo que quiere hacer. Pero seguramente esta idea es algo general que no se concreta en un producto o servicio. Esto dependerá mucho de cómo se haya formado esa idea:

  • si parte de una tecnología o de algo innovador: en este caso tendrá que hacer un importante esfuerzo por ajustarse al mercado.
  • si parte de un conocimiento o habilidad del emprendedor: deberá convencer a los demás de que lo que ofrece es útil.
  • si parte de una necesidad del mercado: aquí­ podrá hacer una oferta mucho más ajustada.Cuando un emprendedor se lanza a un proyecto, generalmente tiene una idea previa de lo que quiere hacer. Pero seguramente esta idea es algo general que no se concreta en un producto o servicio. Esto dependerá mucho de cómo se haya formado esa idea:
    • si parte de una tecnología o de algo innovador: en este caso tendrá que hacer un importante esfuerzo por ajustarse al mercado.
    • si parte de un conocimiento o habilidad del emprendedor: deberá convencer a los demás de que lo que ofrece es útil.
    • si parte de una necesidad del mercado: aquí­ podrá hacer una oferta mucho más ajustada.

    La situación perfecta es la tercera, o la segunda cuando también coincide con la última. Es decir cuando lo que vamos a ofrecer es algo que el mercado está demandando nuestra parte comercial será más fácil. No tendremos que evangelizar sobre algo nuevo, o convencer al futuro cliente de una mejora que vemos nosotros como expertos, nos tendremos que limitar a convencerle de que compre y que lo haga para nosotros.

    Y la situación ideal es cuando “hay dolor”. Con esta expresión nos referimos a no sólo cuando hay una necesidad de mercado, sino que hay una evidente sensación de necesidad por parte del posible cliente en cuanto a lo que ofrecemos. En este caso la labor de convencerles va a ser fácil, una vez más habrá que ser mejores que la competencia, y aquí una correcta gestión de la oportunidad, sobre todo atendiendo a la necesidad y urgencia detectadas pueden ser fundamentales.

    En todos los casos deberí­amos clarificar nuestra oferta lo más posible, dar soluciones especí­ficas a problemas concretos y en muchos casos eliminar aspectos innecesarios. Es habitual que el emprendedor “se enamore” de su producto y tienda a complicarlo en el afán de cubrir todas las posibilidades y aumentar su mercado potencial, pero desde el punto de vista del cliente esto se puede percibir como una solución demasiado compleja para lo que necesita.

    Por tanto, hay que detectar mercados con demanda, ofrecer soluciones a los puntos donde esa demanda va a solucionar un problema y hacerlo y comunicarlo de la forma más simple posible.

La situación perfecta es la tercera, o la segunda cuando también coincide con la última. Es decir cuando lo que vamos a ofrecer es algo que el mercado está demandando nuestra parte comercial será más fácil. No tendremos que evangelizar sobre algo nuevo, o convencer al futuro cliente de una mejora que vemos nosotros como expertos, nos tendremos que limitar a convencerle de que compre y que lo haga para nosotros.

Y la situación ideal es cuando “hay dolor”. Con esta expresión nos referimos a no sólo cuando hay una necesidad de mercado, sino que hay una evidente sensación de necesidad por parte del posible cliente en cuanto a lo que ofrecemos. En este caso la labor de convencerles va a ser fácil, una vez más habrá que ser mejores que la competencia, y aquí una correcta gestión de la oportunidad, sobre todo atendiendo a la necesidad y urgencia detectadas pueden ser fundamentales.

En todos los casos deberí­amos clarificar nuestra oferta lo más posible, dar soluciones especí­ficas a problemas concretos y en muchos casos eliminar aspectos innecesarios. Es habitual que el emprendedor “se enamore” de su producto y tienda a complicarlo en el afán de cubrir todas las posibilidades y aumentar su mercado potencial, pero desde el punto de vista del cliente esto se puede percibir como una solución demasiado compleja para lo que necesita.

Por tanto, hay que detectar mercados con demanda, ofrecer soluciones a los puntos donde esa demanda va a solucionar un problema y hacerlo y comunicarlo de la forma más simple posible.

ConsumerLab, el programa global de investigación de Ericsson basado en entrevistas anuales a 10,000 personas en más de 40 países y más de 10 mega ciudades, ha identificado las siguientes 10 tendencias tecnológicas clave de las TIC para 2012:

1. La Conectividad es la reina. La conectividad se ha convertido en algo tan esencial como el aire que respiramos. Una vez que han sido conectados, los consumidores reconocen que Internet es una de las últimas cosas a las que estarían dispuestos a renunciar, si tuvieran que reducir sus gastos.

2. Todo el mundo puede ser un proveedor de servicio. Hay una enorme demanda de nuevos servicios. Internet lo hace posible, tanto para las compañías como para los consumidores en la creación de nuevas soluciones, tales como aplicaciones.

3. Las redes sociales redefinen la transmisión de noticias. Las redes sociales impulsan el consumo de fotografías, video clips y música, y ahora también ayudan a los consumidores a priorizar la relevancia de las noticias al proveer la opción de realizar comentarios sociales especiales.

ConsumerLab, el programa global de investigación de Ericsson basado en entrevistas anuales a 10,000 personas en más de 40 países y más de 10 mega ciudades, ha identificado las siguientes 10 tendencias clave de las TIC para 2012:

1. La Conectividad es la reina. La conectividad se ha convertido en algo tan esencial como el aire que respiramos. Una vez que han sido conectados, los consumidores reconocen que Internet es una de las últimas cosas a las que estarían dispuestos a renunciar, si tuvieran que reducir sus gastos.

2. Todo el mundo puede ser un proveedor de servicio. Hay una enorme demanda de nuevos servicios. Internet lo hace posible, tanto para las compañías como para los consumidores en la creación de nuevas soluciones, tales como aplicaciones.

3. Las redes sociales redefinen la transmisión de noticias. Las redes sociales impulsan el consumo de fotografías, video clips y música, y ahora también ayudan a los consumidores a priorizar la relevancia de las noticias al proveer la opción de realizar comentarios sociales especiales.

4. Los teléfonos móviles desempeñan un papel muy importante en la vida diaria. Los consumidores muestran mayor interés por los servicios móviles que están relacionados directamente con lugares cercanos o servicios locales. Mientras que el 90 por ciento de los propietarios de teléfonos inteligentes llevan consigo sus dispositivos, sólo el 80 por ciento de ellos mencionan que llevan dinero.

5. Más transparencia que privacidad. Las personas se están acostumbrando a vivir una vida transparente; esperan y valoran que las empresas y otras organizaciones actúen transparentemente.

6. La nube hace las cosas fáciles de usar. Compartir información y tener varios dispositivos conectados en todo momento, se está convirtiendo en la norma para los consumidores lo que demuestra una introducción de más servicios basados en la nube. El principal impulsor de esta tendencia es la facilidad de uso.

7. Las mujeres impulsan la adopción de teléfonos inteligentes. Nuestro estudio 2011 sobre usuarios de teléfonos inteligentes, mostró que los hombres todavía dominan la utilización de servicios de nicho en teléfonos inteligentes, mientras que es muy significativo el uso que las mujeres realizan de los servicios regulares tales como llamadas de voz, SMS y Facebook. Al integrar activamente el uso de todos los canales de comunicación en un solo dispositivo, las mujeres están impulsando el mercado masivo en la adopción de teléfonos inteligentes.

8. Hacer compras más fácilmente. Nuestro estudio mostró que el 67 por ciento de los usuarios de teléfonos inteligentes se interesan en pagos móviles. Los pagos no deben verse aislados, sino deben ponerse en un contexto de compras diarias –por ejemplo, información del producto, puntos de bonificación, recibos como así también navegación en el interior de una plaza comercial.

9. Todo está conectado. Los datos móviles rebasaron a la voz en el cuarto trimestre del 2009 y la duplicaron en el primer trimestre del 2011. Los consumidores se están conectando cada vez más a Internet y a las cosas que hay alrededor de ellos, tales como autos, máquinas expendedoras, salas de boletos y más.

10. Tiempos de incertidumbre – consumidores luchan por el control. En tiempos de inestabilidad económica o cuando ocurren desastres tales como terremotos, vemos un renovado interés entre los consumidores en servicios públicos como agua y electricidad. Del mismo modo, un cambio en el ingreso disponible está impulsando la demanda de los consumidores por tener el control del consumo del servicio a partir de la información relacionada con el mismo.4. Los teléfonos móviles desempeñan un papel muy importante en la vida diaria. Los consumidores muestran mayor interés por los servicios móviles que están relacionados directamente con lugares cercanos o servicios locales. Mientras que el 90 por ciento de los propietarios de teléfonos inteligentes llevan consigo sus dispositivos, sólo el 80 por ciento de ellos mencionan que llevan dinero.

5. Más transparencia que privacidad. Las personas se están acostumbrando a vivir una vida transparente; esperan y valoran que las empresas y otras organizaciones actúen transparentemente.

6. La nube hace las cosas fáciles de usar. Compartir información y tener varios dispositivos conectados en todo momento, se está convirtiendo en la norma para los consumidores lo que demuestra una introducción de más servicios basados en la nube. El principal impulsor de esta tendencia es la facilidad de uso.

7. Las mujeres impulsan la adopción de teléfonos inteligentes. Nuestro estudio 2011 sobre usuarios de teléfonos inteligentes, mostró que los hombres todavía dominan la utilización de servicios de nicho en teléfonos inteligentes, mientras que es muy significativo el uso que las mujeres realizan de los servicios regulares tales como llamadas de voz, SMS y Facebook. Al integrar activamente el uso de todos los canales de comunicación en un solo dispositivo, las mujeres están impulsando el mercado masivo en la adopción de teléfonos inteligentes.

8. Hacer compras más fácilmente. Nuestro estudio mostró que el 67 por ciento de los usuarios de teléfonos inteligentes se interesan en pagos móviles. Los pagos no deben verse aislados, sino deben ponerse en un contexto de compras diarias –por ejemplo, información del producto, puntos de bonificación, recibos como así también navegación en el interior de una plaza comercial.

9. Todo está conectado. Los datos móviles rebasaron a la voz en el cuarto trimestre del 2009 y la duplicaron en el primer trimestre del 2011. Los consumidores se están conectando cada vez más a Internet y a las cosas que hay alrededor de ellos, tales como autos, máquinas expendedoras, salas de boletos y más.

10. Tiempos de incertidumbre – consumidores luchan por el control. En tiempos de inestabilidad económica o cuando ocurren desastres tales como terremotos, vemos un renovado interés entre los consumidores en servicios públicos como agua y electricidad. Del mismo modo, un cambio en el ingreso disponible está impulsando la demanda de los consumidores por tener el control del consumo del servicio a partir de la información relacionada con el mismo.

Ayer domingo culminó el primer 3 Day Startup de Barcelona en Technova de LaSalle.  Los emprendedores han presentado frente a un nutrido grupo de inversores y un panel de lujo, que los aconsejó, integrado por José Manuel Villanueva (Privalia), Manel Sarasa (Open Bravo), Pau García-Milá (eyeOS), Ignasi Fonts (Inveready) y Rosa Ortuña.

De las 40 ideas originales aportadas por los emprendedores, ellos mismos descartaron 35 y se centraron en desarrollar las 5 que creyeron mejores:

BCity: Una aplicación para smart phones que te ayuda a conocer mejor la parte “B” (aquella que no aparece en las guías tradicionales) y te acerca los eventos más actuales disponibles cerca de ti.

Switches: Una aplicación móvil para ayudarte a conocer gente que está cerca de ti y tiene intereses similares.

Safe Engine Solutios: Una solución de harware + software que permite a compañías propietarias de embarcaciones de alquiler prevenir con antelación potenciales averías en los motores y reducir sustancialmente el tiempo de parada de los barcos para ser reparados.

FimlList: Un sitio Web para mantener actualizada tu lista de películas vistas, hacer recomendaciones a tus amigos y obtener ideas de películas que te pueden gustar en función de patrones sociales.

Pack & Move: Un sitio Web para estudiantes europeos de intercambio (Erasmus),  MBAs y aventureros que necesitan encontrar alojamiento, cursos de idiomas y otras soluciones a sus problemas en un mismo lugar, en forma simple y efectiva.

El fin de semana fue muy intenso y los emprendedores casi no durmieron en su afán de terminar de redondear las ideas, hacer números preliminares, realizar encuestas para validar sus hipótesis iniciales, desarrollar prototipos tecnológicos y armar presentaciones para transmitir sus propuestas a los inversores.  Se respiraba un espectacular ambiente de creatividad, energía y trabajo al servicio de la innovación.  Las ideas iniciales sufrieron todo tipo de transformaciones, alimentadas por la diversidad de backgrounds de los equipos que finalmente se formaron, y se fortalecieron fuertemente!  Me ha dado gusto pasearme por los diferentes grupos el sábado y ver cómo se organizaban, dividían tareas, algunos se iban a la Plaza Cataluña a hacer encuestas mientras otros se quedaban picando código para preparar los prototipos.

Fue una gran experiencia que esperamos se reproduzca por otras ciudades de España.  Ahora solo resta esperar que los proyectos decanten, los equipos se consoliden, las empresas se constituyan en compañías reales y las ideas prosperen!casi no durmieron en su afán de terminar de redondear las ideas, hacer números preliminares, realizar encuestas para validar sus hipótesis iniciales, desarrollar prototipos tecnológicos y armar presentaciones para transmitir sus propuestas a los inversores.  Se respiraba un espectacular ambiente de creatividad, energía y trabajo al servicio de la innovación.  Las ideas iniciales sufrieron todo tipo de transformaciones, alimentadas por la diversidad de backgrounds de los equipos que finalmente se formaron, y se fortalecieron fuertemente!  Me ha dado gusto pasearme por los diferentes grupos el sábado y ver cómo se organizaban, dividían tareas, algunos se iban a la Plaza Cataluña a hacer encuestas mientras otros se quedaban picando código para preparar los prototipos.

Fue una gran experiencia que esperamos se reproduzca por otras ciudades de España.  Ahora solo resta esperar que los proyectos decanten, los equipos se consoliden, las empresas se constituyan en compañías reales y las ideas prosperen!

Tiendas de conveniencia de las gasolineras

Las petroleras en general, no están maximizando el retorno de las inversiones en sus activos fijos. La mayoría de ellas, no han comprendido a tiempo que desde hace varios años compiten en el mercado de retail y los verdaderos competidores – a quienes más deben temer – ya no son las restantes petroleras sino más bien las grandes cadenas de supermercados! La mayoría de las petroleras, por consiguiente y aunque estén ubicadas en espléndidas localizaciones, en algunos casos rodeadas de miles de hogares o cientos de oficinas, compiten con una tienda que, desde nuestro punto de vista, erróneamente llaman “de conveniencia” cuando en realidad mayormente ofrecen productos de impulso. ¿Por qué no aprovechan las ubicaciones estratégicas que poseen para montar verdaderas tiendas de proximidad que satisfagan las necesidades reales de todos los consumidores potenciales que pueden tener?
La razón más sencilla para explicar este fenómeno se basa en el hecho de que un negocio de esas características sería una innovación disruptiva para las petroleras… y como vimos a lo largo de este blog, las innovaciones disruptivas no son el fuerte de las grandes compañías establecidas.

Un poco de historia
La progresiva desregulación tanto de los precios de los combustibles como de los requisitos para la ubicación e instalación de gasolineras, en muchos mercados desarrollados y emergentes, ha resultado en una reducción de los márgenes de comercialización las petroleras. Para compensarlo, las compañías han ido innovando a través del desarrollo de líneas de negocios complementarias, entre ellas los servicios de cambio de lubricantes, lavado de coches y la venta de productos de impulso y conveniencia en tiendas con diferentes formatos.

Esta última es quizás el área sobre la que más esfuerzos de innovación han realizado las compañías petroleras. Sin embargo, los resultados, a la luz de las decisiones de algunas de las compañías más emblemáticas como ExxonMobil que recientemente anunció la venta de todas las operaciones propias en USA debido a la falta de rentabilidad, han sido evidentemente esquivos.

Las petroleras norteamericanas, mercado donde comenzó la tendencia al autoservicio de combustibles, han tenido un rol protagónico en el desarrollo de las tiendas en las gasolineras. Habiendo desarrollado un formato que se adaptaba – o eso creían – a las necesidades del consumidor norteamericano, iniciaron la expansión internacional exportando el concepto sin apenas variaciones. Los formatos tenían variaciones en función de la petrolera, pero esencialmente incorporaban gran cantidad de puertas de frío (walk-in-coolers), una o hasta tres puertas de congelados, un área de Fast-Food, una serie de góndolas con predominancia de productos de impulso y un área de caja con cigarrillos y más productos de impulso. El área destinada a secos era muy pequeña y la de frescos, casi inexistente. Como podemos ver, una oferta mayormente de impulso orientada a promover el cross-selling a los conductores que compraban combustibles y, eventualmente, a satisfacer necesidades diversas – ninguna misión demasiado específica – a un público diverso.

Como resultado, el desempeño de la gran mayoría de estos negocios ha sido mediocre. No era para menos. La oferta de comidas rápidas adolecía de todo tipo de problemas. Por empezar había sido pensada enteramente para el público norteamericano. De tal manera, y aunque se tratara de países con culturas gastronómicas muy diferentes a la norteamericana, inicialmente ofrecían granizados, hot-dogs, café americano y jugos a partir de concentrados. Además, apenas había unas pocas mesas para comer de pié, sin sillas o taburetes. Además, aunque habían varias medidas de tiendas, todas ofrecían prácticamente lo mismo, indiferentemente de la ubicación en que estuvieran: centro de grandes ciudades, periferia de ciudades pequeñas o en medio de la ruta.

En resumen, una oferta pensada medianamente para el consumidor que las petroleras conocían, los conductores, a quienes pretendían venderle algo más que gasolina para así mejorar el margen bruto total del negocio. Con el correr de los años y la presión de sus franquiciados, las petroleras empezaron a asumir que no estaban haciendo del todo bien las cosas e intentaron estrategias diferentes. La más exitosa de todas parece haber sido rendirse y alquilarle el espacio a un experto: En Singapore, en agosto de 2007, ExxonMobil anunció un acuerdo con la cadena de supermercados “FairPrice” para operar sus 71 estaciones de servicio con tiendas FairPrice “Xpress” (150 m2 y denominadas formato “big-box” por la empresa dado que son 2 veces más grandes que los tradicionales minimercados de las estaciones de servicio) y “Cheers”. Los resultados que avalan la introducción a esta nota están a la vista: las ventas han subido un 24% y la productividad laboral ha aumentado un 30%.

¿Porqué tanta dificultad para crear un concepto exitoso?
¿Por qué les ha costado tanto innovar exitosamente a las petroleras en el negocio de las tiendas en las gasolineras? ¿Qué lecciones pueden extraerse de estas incursiones en el territorio de la innovación? Este caso es un buen ejemplo de que tan bien se aplican a la realidad las teorías de la innovación desarrolladas por Clayton Christensen, el brillante experto en innovación y profesor de la Escuela de Negocios de la Universidad de Harvard.

Las petroleras, en general, han tratado a las tiendas en las gasolineras como una innovación de sostenimiento, es decir una mejora del servicio original (venta de combustibles) orientada a satisfacer las necesidades de los clientes más exigentes dentro de la clientela existente. Inicialmente han construido salas de venta con productos y repuestos y para automóviles. Con el correr del tiempo fueron agregando otros productos para satisfacer las necesidades crecientes de los conductores: café por las mañanas, comida para el camino, cigarrillos, artículos de impulso, etc. En definitiva, cuanto más caían los márgenes del combustible, más productos se veían compelidos a agregar a la oferta existente. Pero, siempre con la mente puesta en el cliente existente, el conductor. Las campañas de marketing han sido testigos fieles de esta estrategia, con slogans, como por ejemplo “Un oasis en el camino” o marcas que identifican los locales como la de la española Cepsa y su tienda “De Paso”.

Tal como expone Christensen, las innovaciones de sostenimiento permiten mantener el negocio existente por cuanto ayudan a evolucionar la oferta de manera tal que no se pierden los mejores clientes, y/o ayuda a compensar los márgenes decrecientes de los productos que se convierten progresivamente en commodities, pero son incapaces de generar crecimientos significativos del negocio. ¿Por qué no han intentado las petroleras generar innovaciones disruptivas – productos y servicios nuevos, orientados hacia no-clientes y con potencial de cambiar drásticamente las reglas de juego en el mercado en que compiten, generando a su vez crecimientos muy grandes? Probablemente porque las petroleras no se dieron cuenta de dos cosas clave:

  1. Para generar una innovación disruptiva NO tendrían que haberse limitado a los clientes existentes, los conductores, sino abrirse a otros colectivos de clientes: la gente de a pié que vive en las inmediaciones de las gasolineras (cuando estas están ubicadas en entornos urbanos, claro).
  2. La organización que debe llevar a cabo una innovación con las características de la descrita en el punto anterior no puede ser la misma que gestiona una cadena de gasolineras convencional en la cual el foco es vender combustibles a conductores de vehículos.

El problema del foco exclusivo en los clientes existentes
Cuando apareció en Europa la tecnología de fabricación de acero en hornos de arco voltaico, a industria del acero en los Estados Unidos resistió fuertemente la adopción de la misma. Si bien esta nueva tecnología permitía construir plantas mucho más pequeñas y económicas ya que partía del uso de chatarra de hierro como materia prima en lugar de mineral de hierro, como todas las plantas existentes hasta ese entonces, la calidad de la producción era inferior a la de las grandes plantas de las acerías integradas. Por consiguiente, los productos que podían producirse con esta tecnología no servían para los clientes existentes más rentables de las grandes acerías integradas. Era claramente una innovación disruptiva en la industria.

Este énfasis en los clientes existentes más rentables como fuente única de rentabilidad presente y futura, y la ceguera que este foco produce en el tiempo, fue catastrófico para las acerías integradas. Lo que ninguno de los directores de estas compañías tuvo en cuenta fue que la tecnología emergente de los hornos de arco voltaico iba a ser perfeccionada lentamente en el tiempo hasta permitir ofrecer toda la gama de productos, y no solo los más básicos, a los clientes con el correr del tiempo y a precios sustancialmente más bajos. La lógica implacable de las innovaciones disruptivas se fue imponiendo lentamente en la industria, poniendo fuera del negocio a cas todas estas compañías.

El problema de las capacidades para la innovación exitosa
Cuando las petroleras comienzan a instalar tiendas, sin ser plenamente concientes, comienzan a competir contra otra industria, la que hasta entonces gestionaba super e hipermercados. Estas últimas estaban lideradas por grandes grupos como Carrefour y Casino en Francia, Tesco en Inglaterra o Walmart en USA. Todos estos grupos, en su ánimo por crecer, en la década de los ’80 se dedicaron a crecer a través de la internacionalización de sus operaciones. Una vez acometida dicha internacionalización, y coincidiendo con los fenomenales cambios sociodemográficos que se han venido dando en las últimas dos décadas (acceso de la mujer al mundo laboral, incremento de los divorcios, aumento de la longevidad de las personas, casamientos a edades más avanzadas, y finalmente aumento de la cantidad de personas que viven solas, generando una gran diversificación de las ocasiones de consumo) estas cadenas comienzan a concentrarse en continuar creciendo a través de la creación de nuevos formatos que permitan servir las nuevas y diversas ocasiones de consumo que se manifiestan en la sociedad. De esta forma, la creación de nuevos formatos de proximidad se transforma en prioritaria para las cadenas. Actualmente, Carrefour opera nada menos que doce formatos diferentes de proximidad, entre los cuales se encuentran Carrefour City, 8 â Huit y Proxi, todos muy diferentes entre sí. Por si alguien duda que tenga una seria estrategia de verdaderas tiendas de conveniencia, la compañía ya opera más de 4.800 tiendas en 8 países. Interesantemente, el 95% de ellas son operadas bajo alguna forma de franquicia. El también francés grupo Casino opera 5 marcas de tiendas de conveniencia, entre las que destacan las extremadamente innovadoras Monoprix y Monop. Y Tesco que opera las tiendas de conveniencia Tesco Express y One Stop, recientemente lanzó con mucho éxito el formato Fresh & Ready en la costa oeste de los Estados Unidos.

Para competir con estas compañías, las petroleras tienen dos opciones, o bien se rinden y le alquilan los espacios a estos formidables competidores, o desarrollan un formato propio suficientemente fuerte como para poder competir contra ellos. La primera opción está siendo tímidamente seguida por ejemplo por ExxonMobil en Singapore e Inglaterra (en éste último caso junto a Tesco Express) y por Repsol en España (de la mano de El Corte Inglés). A juzgar por los resultados iniciales no parece ser una mala opción.

Si las compañías eligen competir contra los retailers, tienen que tener claro que sólo hay una manera de hacerlo: con una organización completamente separada de la que opera la cadena de gasolineras. Operar una cadena de gasolineras requiere un set de capacidades completamente diferente del que requiere operar una cadena de tiendas de conveniencia. También requiere prácticas de marketing mucho más sofisticadas. Pero por sobretodo, operar una cadena de tiendas de conveniencia requiere procesos, valores y culturas muy diferentes de las que poseen las petroleras y sus filiales que operan gasolineras. Para poder desarrollar las capacidades necesarias y luego gestionar la operación tal como hay que hacerlo para competir con éxito, las organizaciones no pueden estar atadas a los procesos de las petroleras – que están diseñados para adquirir, promocionar y controlar solo cuatro o cinco productos… Una tienda de conveniencia de verdad puede llegar a gestionar 12.000 referencias diferentes! Tampoco pueden asignar recursos siguiendo las pautas de análisis y largos procesos de decisión que siguen las petroleras, porque el mercado en que compiten se mueve a una velocidad muy superior.

Conclusión
Las petroleras tienen un largo – y complejo – camino que recorrer antes de poder extractar todo el retorno sobre la inversión posible a sus magníficas inversiones inmobiliarias. Así como los retailers más conspicuos compiten en el mercado con varios formatos diferentes, aún dentro del mismo concepto de tiendas de conveniencia, las petroleras – provisto que puedan salvar los obstáculos mencionados anteriormente – deben competir con formatos diferentes que tengan en cuenta los distintos “trabajos a realizar” de sus potenciales clientes. Así, en las ciudades deben competir con formatos diseñados teniendo en cuenta lo que necesitan los potenciales clientes que viven en el entorno, y no solo las necesidades de los clientes que llegan en coche. Y deberán tener en cuenta las diferencias entre las necesidades que se generan en entornos rodeados de viviendas en comparación con entornos rodeado de oficinas (no solo los productos que se venden son diferentes sino los horarios en que se vende más de cada uno). Pero, en el medio de las rutas y autopistas deben tener una oferta, y por consiguiente un formato, completamente diferente… pensado más específicamente para el conductor que realiza un alto en el camino, o para un grupo de 40 turistas que bajan de un bus al mismo tiempo y quieren tomar todos simultáneamente un café en cinco minutos. Y en ciudades pequeñas, probablemente las necesidades son diferentes en materia de productos porque la gente todavía come mayoritariamente en casa, y los horarios de consumo también serán diferentes.

La crisis económica sin precedentes a escala global desde 1929 que estamos viviendo nos deja una pregunta de muy difícil respuesta. ¿Cómo deben cambiar los directores de las empresas para que esto no vuelva a suceder, al menos en la magnitud y alcance de esta última crisis?

Sin duda, una crisis de estas características no se produce sin la concurrencia de muchos factores que, actuando aisladamente no generan mayores alteraciones pero que, cuando se manifiestan todos juntos y a un mismo tiempo, tienen efectos devastadores. Sin embargo, el análisis de lo que pasó y la observación de la realidad cotidiana de las empresas que nos permite nuestra profesión de consultores, nos atreve a sugerir la existencia de dos simples pero potentes elementos que interaccionan constantemente agravándose el uno respecto al otro, hasta que los resultados son incontrolables y se propagan por la sociedad primero como pequeñas ondas, que al encontrarse se van reforzando unas a otras, hasta que se convierten en potentes y destructivas olas que desestabilizan las economías.

Lo primero que han de reconocer los directores de las empresas es que las circunstancias han cambiado… para siempre. Por consiguiente,
las técnicas de gestión que fueron exitosas en el pasado, ya no lo serán en el futuro. Aquello que comenzó allá por 1994-1995 con la aparición de la World Wide Web y el browser en escala comercial, ha producido un punto de inflexión en la economía cuyos alcances recién ahora están empezando a ser sentidos en toda su extensión. La nueva era se caracteriza por una serie de tendencias que afectan los negocios y por ende a la economía como un todo. Algunas de las más importantes tendencias son las siguientes:

  • ­ Creciente democratización y rapidez de distribución del conocimiento.
  • ­ Aumento de la velocidad de los cambios.
  • ­ Des-intermediación.
  • ­ Aumento de la complejidad.

Veamos un poco qué producen y cómo interactúan estas tendencias. Al principio, el nacimiento de la nueva tecnología posibilitó cambios importantes en la economía del cual surgieron un puñado de empresas que crecieron a ritmos vertiginosos: El comercio electrónico con sus exponentes más importantes en Amazon y e-Bay o el advenimiento de los buscadores con Google a la cabeza. Llegaron las bases de datos gratuitas erigidas a base de crowsourcing como Wikipedia. Luego aparecieron las redes P2P que disrupcionaron completamente los modelos de negocios de las discográficas. Más adelante surgieron las plataformas de comunicaciones, como Skype y las redes sociales, con Facebook, MySpace, Linkedin y Xing como mayores líderes globales. Estas primeras

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olas de empresas y productos han permitido un intercambio de bienes pero sobretodo de información sin precedentes en la humanidad. Este acceso a una mayor cantidad y calidad de la información ha resultado en dos cuestiones clave: la multiplicación de la cantidad de personas que pueden mejorar sus conocimientos y el que los puedan perfeccionar a una mayor velocidad al poder interactuar como más personas. Ambas cosas resultan también en un aumento de la creatividad – ya que la misma es función de la capacidad de las personas por crear asociaciones de ideas pertenecientes a diferentes dominios. Cuanto más acceso a información y a personas que saben de diferentes dominios, mayor creatividad. spaceball La mayor creatividad, por ende, resulta en un aumento de la generación de ideas innovadoras y con ella el nacimiento de nuevos negocios. Ello trae aparejado la creación de fondos de inversión y otros vehículos para canalizar el dinero hacia mayores rentabilidades y con ello se vuelve a incrementar la velocidad de los cambios. A su vez, la des-intermediación que produce Internet genera un importante aumento de la eficiencia y con ello la liberación de nuevos recursos financieros con que alimentar la creación de nuevos negocios, en muchos casos a través de la creación de fondos de inversión incluso por parte de los mismos emprendedores que salen exitosamente de las empresas que han creado. La des-intermediación también echa por tierra las ventajas de las grandes empresas frente a las pequeñas en términos de adquisición y flujo de los conocimientos. Finalmente, todo este nuevo conocimiento resulta en un importante incremento de la complejidad… que torna bastante obsoletos los conocimientos de muchos directores de empresas, profundizando su problema: al cambio de las circunstancias iniciales se suma ahora la dificultad de entender hacia adonde están yendo los negocios y qué se necesita para ser exitoso en este nuevo escenario.

No hay ejemplo mejor de esto que lo que está ocurriendo ahora en las empresas de medios de comunicación. Los paradigmas sobre los que estaban erigidos los negocios del pasado han cambiado tan rápida y violentamente que prácticamente ninguno de los competidores establecidos sabe todavía cuáles van a ser los nuevos paradigmas que se impongan en el futuro. Para su desesperación, los cambios se desenvuelven con tanta velocidad que casi todos los medios de comunicación del mundo están entrando en crisis en forma simultánea. Sus gestores, mientras tanto, están paralizados en medio de la carretera de los negocios, encandilados por luz del futuro que se acerca hacia ellos a toda velocidad. No hace falta ser muy creativo para imaginar los que les pasará a la gran mayoría de ellos. Sólo basta con mirar lo que les pasó a General Motors y a Chrysler.

Una cosa está clara, las grandes compañías sólo pueden ser exitosas si las circunstancias alrededor de ellas se modifican lentamente. Como hemos visto, la tendencia es la opuesta… por lo que lo único que podemos predecir acerca del futuro es que las compañías grandes irán cayendo de una en una, dando lugar a compañías más pequeñas y ágiles, capaces de reaccionar mucho más rápidamente a los cambios de las circunstancias.

Otro elemento a tener en cuenta es que durante las últimas décadas el trabajo ha cambiado evolucionando desde tareas repetitivas y de poco valor agregado hacia tareas mucho más complejas en donde el conocimiento residente en las personas y los procesos de trabajo (muchas veces informales) pasan a tener una importancia enorme en la economía. Esto es relevante porque en la medida en que los directores de las empresas no asumen esta realidad y pretenden tener personas que actúen bajo el modelo de era industrial del “yo ordeno y tú obedeces” simplemente se irán quedando con los más mediocres, alimentando perfectamente la migración de los más capaces hacia las empresas más pequeñas. En España, una sociedad que sólo recientemente salió de una férrea dictadura, este último fenómeno tiene connotaciones más graves que en otras sociedades, ya que en amplias capas de los mandos altos y medios de las compañías más grandes todavía existe una extendida mentalidad verticalista y corporativista.

¿Cómo deben cambiar los directores de las empresas en este contexto? Existen tres acciones estratégicas que deben poner en marcha en forma inmediata:

  • ­ Utilizar todos los medios a su alcance para bajar al terreno y entender lo que está pasando de verdad entre sus clientes y los empleados de la primera línea. Sin visibilidad y plena conciencia acerca de lo que de verdad está pasando no pueden dirigir la empresa con la certeza que se requiere en estos momentos. En épocas de “vacas gordas” los errores se disimulan, pero en el contexto actual, los errores se pagan caro.
  • ­ Poner a la innovación como la máxima prioridad de la empresa. La implementación de la estrategia la de compañía requiere hoy en día de la máxima participación de todos los empleados aportando ideas innovadoras. La compañía debe estar abierta a hacer spin-offs de los proyectos más exitosos y que potencialmente puedan canabilizar la oferta actual de la compañía, y no a “matar” los mismos.
  • ­ Revisar en forma continua los procesos de trabajo, reduciendo al máximo las burocracias innecesarias, estableciendo el balance adecuado entre la autonomía de los trabajadores del conocimiento y la centralización de decisiones de alto contenido estratégico, constatando que el nivel de motivación de los empleados permanece en niveles óptimos.

Esto permitirá que las grandes empresas sean capaces de sobrellevar con éxito los desafíos del momento presente y ganar el tiempo suficiente para realizar los cambios necesarios en su modelo de negocios para poder competir en la nueva economía hacia la cual nos encaminamos aceleradamente.

Mejorar el impacto de las innovaciones es posiblemente el área de estudio más compleja acerca de la innovación y sin embargo es allí donde probablemente se ha realizado una de las mayores aportaciones al management en los últimos 20 años. Este es el área que eligió Clayton Christensen para focalizar su trabajo de investigación. Los resultados de sus investigaciones están fundamentalmente resumidos en dos libros formidables: “The Innovator’s Dilemma” y “The Innovator’s Solution”.

El principio que está detrás de la habilidad de generar innovaciones que sean capaces de producir un gran crecimiento fue descrito por Christensen como “innovación disruptiva”. Las innovaciones disruptivas son aquellas que se basan en tecnologías existentes para desarrollar innovaciones que inicialmente tienen un desempeño por debajo de los productos similares o comparables pero tienen una fuerte ventaja de accesibilidad, ya sea por su bajo precio o porque no hacen falta habilidades ni conocimientos especiales para utilizarlas. Por el hecho de que su desempeño está por debajo de los productos similares o comparables, los clientes iniciales no son los existentes sino otros nuevos. Por este motivo, y porque gracias a ello no supone una amenaza, los competidores existentes tienden a minusvalorar estas innovaciones, dejando que las empresas que las lanzan establezcan una base en el mercado. Y cuando ello sucede, las empresas que han lanzado la innovación comienzan a desarrollar innovación de sostenimiento para perfeccionar el producto… consiguiendo con ello mejorar sus prestaciones de manera tal que comienzan a captar clientes entre los segmentos más bajos de los competidores establecidos. De esta forma, las empresas que lanzaron este tipo de innovaciones consiguieron – una y otra vez – acabar con imperios industriales enteros. De ello hay muchos ejemplos. ¿Quién no recuerda a la RCA que lideraba la fabricación de radios allá por los años 50? Fue barrida del mapa por la radio a transistores de la mano de Sony. Ejemplos actuales son la mismísima televisión, que sufrirá durante los próximos años de la mano de la televisión a través de Internet. O las discográficas, que están sufriendo a través de iTunes, iniciativas como Rockola – la radio a través de Internet – o las redes P2P.

Desarrollar y lanzar innovaciones disruptivas, sin embargo, es una tarea compleja y que va a contramano de los valores implantados en la mayoría de las empresas exitosas y todo lo que enseñan las escuelas de negocio más prestigiosas… es el mismo Christensen el que les dice esto a sus alumnos en la mismísima School of Business Administration de Harvard! ¿Qué directivo en su sano juicio aprobaría una inversión en el desarrollo de un producto que se tiene un desempeño por debajo de lo que esperan sus clientes? ¿O qué director financiero aprobaría una inversión en un producto que no tiene base conocida de clientes y por lo tanto no puede valorarse certeramente su retorno? Por ello, la gran mayoría de las innovaciones disruptivas fueron lanzadas por startups… formadas por ingenieros y empleados de las grandes empresas que, desencantados porque su idea no lograba atravesar la muralla corporativa, desertaban en búsqueda del venture capital que se atreviera a financiar la iniciativa.

Para poder desarrollar innovaciones disruptivas es necesario, por lo tanto, primero conseguir que las grandes empresas y en particular sus líderes conozcan las teorías detrás de las innovaciones disruptivas. Y luego implementar nuevos procesos y nuevos valores que hagan posible el “corporate venturing”.

Aumentar la cantidad de innovaciones que una empresa es capaz de producir no sirve de nada si luego de un tiempo esas innovaciones fracasan y no se convierten en éxitos comerciales. La manera de innovar con éxito es asegurar que innovamos sobre cosas que son relevantes para la gente (no solamente los clientes existentes). Esto, que es del más puro sentido común, sin embargo, rara vez se aplica correctamente en las empresas.

¿Porqué esto es así? Las personas venimos “equipadas” con “creencias”… Estas creencias son como lentes de colores, que filtran las imágenes y no nos dejan ver toda la realidad tal cual es. Por ejemplo, si miramos un paisaje a través de una lente de color verde, apenas seremos capaces de ver las hojas de los árboles y, por lo tanto, podemos llegar a pensar que no existen… sólo por el hecho de que no somos capaces de verlas. La vida en general se nos aparece así: continuamente la miramos a través de diferentes lentes (que nos han sido “entregados” generalmente en nuestra infancia) y que nos hacen ver el mundo no como es sino como “pensamos” que es. Esto nos lleva continuamente a errores. Errores involuntarios pero errores al fin. Errores que nos llevan a no aplicar necesariamente el sentido común a todo lo que hacemos.

Para innovar sobre lo que verdaderamente es relevante para la gente (y no lo que “pensamos” que es relevante), habremos de lograr abstraernos de nuestras creencias y focalizarnos en lo que de verdad es relevante para la gente. Para ello existe una técnica sencilla que se basa en dos pilares:

  • El concepto de “trabajo a realizar”.
  • La investigación sistemática del “trabajo a realizar”.

Decimos que la gente, en general, tiene “trabajos a realizar” para los cuáles “alquila” productos o servicios que le ayudan a realizar dichos trabajos en forma más sencilla. Innovar sobre trabajos que la gente no tiene necesidad de realizar es el primero de los grandes errores en la innovación. Esta es la principal razón por la que innumerable cantidad de innovaciones tecnológicas fracasan. Sencillamente no existe suficiente cantidad de gente que tenga “trabajos a realizar” para los que han sido diseñados esos nuevos productos. Por el contrario, los productos que han nacido para “facilitar” “trabajos a realizar” que sí existían y que mucha gente tenía necesidad de realizarlos, han disfrutado de grandes y duraderos éxitos. Ejemplo de ello son:

  • El dentífrico Crest: Prevenir las caries.
  • Federal Express: Enviar algo entre dos puntos de la manera más rápida y segura posible.
  • eBay: Subastar un producto.
  • Kodak Fun Saver: Sacar fotos aún cuando nos hayamos olvidado la cámara de fotos.

Sin embargo, una vez encontrado el “trabajo a realizar” que mucha gente necesita realizar, hay que ser capaz de encontrar en qué parte del proceso completo que implica realizar dicho trabajo es necesario y posible innovar para conseguir un gran éxito. Existe una técnica sencilla para realizar esto que consiste en “segmentar” el “trabajo a realizar” e individualizar el “resultado” de la parte del proceso donde se dan dos condiciones simultáneas: en primer lugar es donde resulta más importante obtener un buen resultado y en segundo término es donde la gente está más insatisfecha.

Siguiendo estas dos simples recomendaciones las empresas pueden aumentar significativamente el ratio entre la cantidad de innovaciones que producen y aquellas que se convierten en grandes éxitos.

Aumentar la cantidad de innovaciones que una empresa es capaz de producir es una de las principales responsabilidades de un departamento de innovación.  Sin embargo, como en toda iniciativa estratégica, lo primero que debe existir a lo largo y a lo ancho de la organización para que ésta sea capaz de generar más innovaciones, es la motivación para hacerlo.  Dicha motivación no es posible si no existe un liderazgo potente, perspicaz y fuertemente comprometido desde los niveles más altos de la organización.

Provisto que dicho liderazgo existe, la clave para conseguir un aumento sustancial en la cantidad de innovaciones producidas en una empresa pasa por liberar las energías creativas de los empleados e introducir los mecanismos adecuados para recolectar, evaluar y canalizar las ideas innovadoras…

Hace unas pocas semanas tuve oportunidad de participar en un seminario muy interesante en donde el ponente habló acerca de los niños, su capacidad de aprender durante los primeros años de vida y cómo esa capacidad es dramáticamente reducida en cuando el niño crece.  Si bien esto no me resultó algo nuevo ya que forma parte de la teoría de mi socio en Learningworks, Roger Schank, un verdadero gurú en materia de aprendizaje, la forma en que el ponente expuso el tema me hizo reflexionar profundamente.  Los niños antes de entrar a la escuela aprenden por el método natural de experimentar, ver lo que ocurre, establecer conclusiones (aprendizajes) y seguir adelante.  Antes de concurrir a la escuela este proceso de experimentación ocurre con gran libertad y, fundamentalmente, sin mayores condicionamientos.  Schank dice …”en su estado natural, eso es antes de concurrir a la escuela, los niños no tienen problemas de motivación.  Entusiasmados por aprender, están ansiosos por probar cosas nuevas y no tienen consciencia del fracaso.  Nunca vemos a un niño de 2 años deprimido por cómo progresan sus habilidades de hablar y por lo tanto ha decido no seguir progresando … Para casi todo niño, el amor a la exploración, el entusiasmo de aprender algo nuevo, la apetencia por nuevas experiencias continúa hasta aproximadamente los 6 años…”

Todo esto cambia a medida que el niño crece.  En primer lugar la madre y/o el padre comienzan a reprenderlo cada vez que hace algo no aceptado como un comportamiento social adecuado y se acentúa enormemente cuando comienza a ir a la escuela.  Al principio el niño continúa comportándose como en casa, es decir haciendo preguntas cada vez que tiene curiosidad acerca de algo.  De pronto, cuando todos los niños se burlan de él porque no sabe e hizo una pregunta, el niño comienza a asociar que preguntar es malo… y ello conlleva a la reducción radical de su capacidad de aprender.  De la misma manera en que este mecanismo se desarrolla en la escuela con los niños, también se produce en la empresa con los adultos, y es el principal obstáculo a vencer en forma continua y sistemática en una organización que pretenda crecer fuertemente a través de la innovación.  Por ello, las empresas que montan sistemas de innovación consistentes en fomentar la producción de ideas innovadoras de toda la gente de la organización, deben saber que la clave de un mecanismo de este tipo no reside en las aplicaciones o sistemas de información que recolectan las ideas, sino en un diseño holístico en el cual todo el foco esté puesto en mantener la motivación y el entusiasmo de la gente en participar contribuyendo con ideas.

Esto es particularmente importante porque a través de nuestra experiencia profesional lo que notamos es que existe una ansiedad muy grande por parte de los gestores por lanzarse a implementar sistemas de información para la gestión de ideas innovadoras, en la creencia de que ello resolverá el problema de innovación de la empresa.  Lamentablemente, no hay nada menos cierto ya que una aplicación, que no esté integrada en un modelo de innovación que contemple el factor motivación como la base del éxito, lo único que puede hacer es conducir al fracaso de manera más rápida y organizada…

Desde hace unos pocos años a esta parte el vocablo “innovación” está en boca de todos.  Cómo sucede con todos los temas que se convierten en moda de management, la innovación está siendo vapuleada en todos los sentidos.  La innovación, por la tendencia a confundirla con I+D, todavía más ya que a los tradicionales gurús del management ahora se han sumado los políticos, que han asumido que la única forma de luchar contra la fuga de puestos de trabajo hacia países con mano de obra más barata es invertir en I+D (que es a lo que se refieren la mayoría de las veces cuando hablan de innovación).  Este tratamiento tan superficial de la innovación está contribuyendo a abonar el campo para lucimiento de los más escépticos.  Por ahora, y de momento, gracias a casos como Google o Apple los inno-escépticos lo tienen complicado.  Pero si seguimos desvirtuando lo que es la innovación, confundiéndola sin piedad con I+D, tratándola superficialmente y presentándola como la cura para todos los males, flaco favor nos estamos haciendo. La innovación, en el contexto de la empresa, debe ser tratada como una capacidad más – igual que la planificación, el marketing, o el análisis de riesgos – que cada vez debe adquirir un papel más preponderante.  Así como las empresas tienen sus departamentos de planificación, de marketing o de análisis de riesgos, en el futuro deberán tener un departamento de innovación.  Pero, ¿cuál debe ser el rol de este departamento?  Pues bien, en nuestra opinión el rol del departamento de innovación debe ser el de definir la estrategia y los procesos de innovación de la compañía y luego el de definir e implementar los mecanismos más adecuados para conseguir la involucración de todos los recursos de la organización en los procesos de innovación.  Es decir que el departamento de innovación debe tener el rol de definir y activar, no el de innovar propiamente dicho.  Esto representa una diferencia sustancial con la mayoría de los departamentos funcionales que existen hoy en las empresas.  Por ejemplo, el departamento de marketing define la estrategia de marketing y luego se ocupa de bajar dicha estrategia a detalle, convirtiéndola en campañas publicitarias específicas, promociones, etc.  En cambio, el departamento de innovación no tiene por función innovar en la empresa, sino el crear los procesos adecuados para conseguir máxima participación de todos los empleados y luego “activar” a los mismos para que participen y contribuyan a la innovación. Para definir los procesos y mecanismos que deberán hacer posible la innovación en la empresa, el departamento de innovación debe concentrarse en tratar los TRES TEMAS CLAVE de la INNOVACIÓN:

  1. Cómo conseguimos aumentar la cantidad de innovaciones;
  2. Cómo conseguimos aumentar la tasa de éxitos con respecto a proyectos de innovación comenzados y;
  3. Cómo aumentar el impacto de las innovaciones exitosas.

Para definir cómo encarar y dar respuesta a cada uno de estos temas existe una amplia base de investigación académica de primer nivel que ha definido las “teorías” que rigen la innovación.  Si, la innovación, al igual que la mecánica de fluidos, tiene una serie de teorías que rigen causa y efecto en diversas circunstancias.  Si somos capaces de entender cual es la teoría que aplica a cada circunstancia seremos capaces de remover – o al menos minimizar – el “azar” de la innovación y así multiplicar sus efectos positivos. A cómo dar respuesta a cada uno de los TRES TEMAS CLAVE de la INNOVACIÓN aplicando las teorías adecuadas a cada circunstancia nos referiremos en próximas entradas de este Blog.

En el diario Expansión del sábado 27 de diciembre pasado se publica un artículo interesante del Sr. Jordi Canals, director general del IESE, que hace referencia a que el éxito de las empresas españolas que se han convertido en referentes internacionales como BBVA, Inditex, Indra, Mango, Santander o Telefónica, entre otras, no se ha debido a la mayor inversión en tecnología o la asignación de recursos adicionales a la investigación.  Prosigue el Sr. Canals explicando que la base del éxito de estas empresas tiene su origen en un modelo de negocios innovador.

Aunque el artículo del Sr. Canals no profundiza en los orígenes de su aseveración, como la misma va en el mismo sentido de un artículo escrito por mi en este mismo Blog hace unas semanas atrás (ver “I+D vs. Innovación”), he querido ahondar en los datos que prueban esta hipótesis en un contexto más amplio que el español.  Para refutar la hipótesis de que las empresas que más invierten en “I+D” son las más exitosas e innovadoras,
he recurrido a un artículo publicado hace muy poquito en la revista “strategy+business” (nº 53).  En este artículo se listan las 20 empresas globales que más han invertido en I+D durante el año 2007.  Interesantemente, lo primero que he notado es que solamente 7 de estas empresas figuran también entre las primeras 30 de la lista de empresas más innovadoras elaborada por Business Week entre Senior Managers de todo el mundo.  Pero lo más interesante es el análisis del desempeño de las empresas de una y otra lista a lo largo de los últimos años.  El promedio de las compañías más innovadoras según Business Week que ya cotizaban en bolsa en 1987, durante los siguientes 20 años evolucionaron 3,55 veces mejor que el índice S&P500 frente a las 3,13 veces que lo hicieron el promedio de las compañías que más invierten en I+D.  Sin embargo, en la medida que acotamos el estudio a los últimos 10 o 5 años los datos se vuelven más drásticos.  Entre 1997 y 2007, las compañías más innovadoras evolucionaron 10,56 veces por encima del S&P500 mientras que las que más invierten en I+D lo hicieron apenas 1,63 veces mejor!  Y entre 2002 y 2007 las más innovadoras evolucionaron 3,13 veces mejor que el S&P500 mientras que las que más invierten en I+D apenas lograron emular al S&P500…
Lo anterior revela tres temas clave que las empresas y los funcionarios de gobierno deberían analizar muy profundamente debido a las profundas implicaciones que tiene para las empresas y las economías de los países:

  1. A mayor inversión en I+D, en períodos largos, las empresas se desempeñan claramente mejor que el promedio del mercado.
  2. Sin embargo, el mero hecho de invertir en I+D no necesariamente hace que las compañías sean más innovadoras.  Se puede innovar sin necesariamente invertir grandes sumas en I+D.
  3. Cuando el foco cambia y se invierte en Innovación, los resultados son mucho más poderosos que los conseguidos a partir de la mera inversión en I+D.
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