1. Novedades
  2. Formación para Emprendedores
  3. Innovación, Estrategia y Ejecución: ¿Cómo relanzar tu startup después del Covid-19?

Innovación, Estrategia y Ejecución: ¿Cómo relanzar tu startup después del Covid-19?

Autor: Patricio Hunt, Managing Partner de Intelectium. ¿Cómo se consigue definir y ejecutar brillantemente una estrategia?
07 mayo 2020
·

Día 52 de confinamiento en España. Fuera hace un sol espléndido y los termómetros ya marcan los 23-25 grados, señalando que la primavera está en su máximo esplendor.  Por suerte ya ha comenzado el desconfinamiento parcial. Al menos ya podemos pasear por la calle unas horas. Ahora que empezamos a recuperar nuestra libertad de movimiento, nuestras mentes se preguntan: ¿cómo será el futuro que nos espera?, ¿cómo salimos del confinamiento?, ¿qué pasará con la economía?, ¿volveremos a tener que confinarnos esporádicamente?, ¿qué pasará con el gobierno cuando pase la emergencia sanitaria?, ¿cómo saco a mi empresa de esta situación tan complicada?… Las respuestas buenas son más bien escasas. En las redes sociales todos opinan, parece como si en 30 días todo el mundo se hubiera sacado un máster en infectología con honores Suma Cum Laude. Pero la verdad es que muy pocos saben mucho acerca de lo que opinan.

 

Lo cierto es que parece que no habrá fórmulas mágicas y si, en cambio, mucho trabajo por delante.  En el ecosistema del emprendimiento, se suele hablar de que el éxito sobreviene tras “1% de inspiración y 99% de transpiración”, o puesto de otra forma, “ideas buenas tiene cualquiera, lo difícil es ejecutarlas correctamente para que se transformen en éxitos”.  Estas expresiones se fundamentan en que la definición estratégica es un conjunto de tareas cuyo desarrollo suele requerir un tiempo limitado, la mayoría de las veces no más de 3 meses, mientras que la ejecución, una vez comienza, nunca termina.  Ahora bien, aunque es cierto que ideas las tiene cualquiera, ideas buenas que se ajusten a las verdaderas necesidades de los clientes las tienen bien pocos.

 

Lo que necesitamos de aquí en adelante para salir de esta macro-crisis en que estamos inmersos, es un proceso de definición estratégica y ejecución brillante, cuestión sobre la que encuentro que pocas veces se habla… ¿cómo se consigue definir y ejecutar brillantemente una estrategia?

 

 

  1. En la búsqueda de una teoría de la definición y ejecución brillante de una estrategia
  1. El proceso de formulación estratégica y la ejecución
  1. ¿Cómo podemos anticipar el “Contexto” en que vamos a definir la estrategia?
  1. El rol de las Creencias en la definición y ejecución brillante de una estrategia
  1. Herramientas para la definición de una buena Estrategia Deliberada
  1. Las actividades y la esencia de la Estrategia
  1. El rol de los Valores en la definición y ejecución brillante de una estrategia
  1. La asignación de recursos y su rol en la ejecución brillante de una estrategia
  1. Lecciones que nos deja el proceso de formulación estratégica 
  1. ¿Cómo relanzar nuestra empresa después del Covid-19?

 

En la búsqueda de una teoría de la definición y ejecución brillante de una estrategia

¿Existe una teoría sobre la definición y ejecución brillante de una estrategia? Francamente, yo nunca he encontrado una teoría escrita.  Metodologías sobre cómo hacer determinadas cosas hay, pero una teoría suficientemente completa y bien fundamentada sobre definición y ejecución brillante de estrategias, no. Debido a ello, hace algunos años, me puse a trabajar para identificarla y definir sus componentes principales.

 

En mi búsqueda, tuve la suerte de dar con cinco libros y un artículo extraordinarios sobre negocios, innovación, estrategia y emprendimiento, que me brindaron los conceptos, teorías y herramientas que necesitaba para desarrollar mi propia teoría.  Libros que marcaron y guiaron mi forma de pensar y trabajar a partir de entonces.  Gracias a ellos terminé de entender e internalizar qué es en el fondo la estrategia, qué es la innovación, cómo se generan,  y sobretodo cómo se relacionan con la ejecución para componer una teoría válida de la definición y ejecución brillante de una estrategia.

 

Se trata de los libros The Innovator’s Solution de Clayton Christensen y Michael Raynor,  “The Living Company, de Arie de Geus, What Customer’s Want de Anthony Ulwick, Blue Ocean Strategy de Chan Kim & Renée Mauborgne, el artículo What is Strategy de Michael Porter y el libro The Innovator’s Dilemma” nuevamente de Clayton Christensen.  Los he enumerado en este orden, que no es el orden en que han sido publicados, sino que es el que me viene bien para explicar la teoría que quiero a exponer.

 

Clayton Christensen es un reconocido profesor de Harvard Business School, famoso por sus contribuciones en las áreas de innovación y en particular la del concepto de “innovación disruptiva” versus “innovación de sostenimiento”. Michael Raynor actualmente es Managing Director de Deloitte Services LP.  Arie de Geus es un ex Director de Estrategia en Shell.  Tony Ulwick es un ex IBM y CEO de su propia consultora Strategyn.  Chan Kim & Renée Mauborgne son profesores de Insead. Y Michael Porter es profesor de Harvard Business School y es conocido por su libro “Competitive Strategy”, aunque personalmente a mi me ha impactado más, por pragmático y aplicable a la realidad empresarial de todos los días, el artículo que menciono más arriba.

 

En el primer libro, Christensen y Raynor proponen un excepcional “framework” acerca del proceso de formulación estratégica.  Este framework es imprescindible para entender cuáles son las componentes y cómo funciona una estrategia en acción, y sobretodo cómo se relaciona y retro-alimenta de la ejecución de una forma dinámica para terminar siendo un sistema único e inseparable que se constituye en la base del éxito o el fracaso de las compañías y los países.  En el segundo libro, Arie de Geus investiga acerca de lo que hacen las empresas que han vivido más de 400 años. En el tercero “What Customers’ Want”, Tony Ulwick explica una metodología, muy bien fundamentada, que permite desarrollar productos innovadores, en base al proceso que el cliente sigue al usar un producto y no al producto en si mismo. En el cuarto libro, Chan Kim & Renée Mauborgne desarrollan los términos “Océano Rojo” y “Océano Azul” para describir las diferentes características competitivas que pueden presentar los mercados en que compiten los productos, y presentan una práctica metodología para generar mercados que aún no existen (los océanos azúles), y por lo tanto donde aún no hay competencia. En su artículo “What is Strategy”, Michael Porter explica cuál es la esencia de la estrategia y cómo adquirir una verdadera ventaja competitiva sostenible en el tiempo.  En el quinto y último libro, Christensen desarrolla una potente teoría de cómo ocurre, qué características tiene, y sobretodo cómo evoluciona una innovación basada en una tecnología incipiente.

 

Por separado son todos conceptos brillantes que arrojan mucha luz sobre áreas y temas que de otra manera son muy abstractos.  Pero, la unificación de todo este conjunto de conceptos y frameworks en una teoría única de la estrategia y ejecución brillante, se convierte en una de las herramientas más poderosas con que pueden contar los emprendedores, gestores y políticos, que tienen en sus manos sacar a sus compañías, o en el caso de los políticos sacarnos a todos los ciudadanos, de esta situación de crisis y parálisis económica en que nos ha situado el ya mundialmente famoso virus Covid-19.

 

El proceso de formulación estratégica y la ejecución

El proceso de formulación estratégica está en el centro de cualquier intervención.  No es solo un proceso que se utiliza en los negocios, sino que su alcance es mucho mayor y se extiende a todas las facetas de la vida y a todos los humanos cuando intentamos “hacer algo”, tanto en el contexto de nuestra propia solitud como en el más extenso de nuestras empresas y comunidades.

Proceso de formulación estratégica

Figura 1. El proceso de formulación estratégica.

 

El proceso de formulación estratégica, como puede verse en el gráfico de más arriba, se origina en la concepción de una “Estrategia Deliberada”, para la cual las grandes compañías multinacionales recurren, por lo general, a la asistencia de compañías de consultoría como McKinsey, BCG o Bain.

 

Los emprendedores, en cambio, la definen en función de su mejor saber y entender acerca del mercado en que operan y el producto que creen que va a resolver los problemas que han detectado.

 

Las consultoras de estrategia, suelen partir de la base de detalladas investigaciones y evaluaciones del mercado y la compañía, en que intentan llegar a identificar hechos concretos y comprobados, que permitan guiar la toma de decisiones en base a realidades contrastadas, en contraposición a ideas bienintencionadas pero definidas en base a creencias y desde el confort de un despacho.  En el caso de los emprendedores, podríamos decir que los mejores también definen sus estrategias siguiendo estos mismos criterios, es decir salen de sus despachos, bajan al mercado, “tocan la realidad”, y a partir de allí definen estrategias deliberadas.  Por lo general, estos emprendedores han desarrollado este tipo de competencias de manera bastante natural.  Me vienen a la mente casos como los de Akio Morita y Masaru Ibuka, cofundadores de Sony e inventores de la radio a transistores y posteriormente el walkman, gracias al olfato de Morita para detectar necesidades de mercado a partir de la observación de los usuarios.

 

Otro aspecto fundamental del proceso de formulación estratégica radica en la componente de “Contexto, Creencias y Valores”, que son los que definen la virtud de la Estrategia Deliberada de arranque, así como la capacidad de las organizaciones para ajustar la asignación de recursos de manera válida para que la estrategia genere buenos resultados. Todas las virtudes y los defectos del proceso de formulación estratégica se concentran en éstas dos áreas.  La capacidad de una organización de implementar una estrategia brillantemente se basa en desarrollar las competencias y habilidades adecuadas en estos dos ámbitos.  Lo demás cae en su sitio por su propio peso y por las dinámicas que se ponen en funcionamiento cuando se pone en marcha el proceso y las personas empiezan a trabajar.

 

Por lo tanto, si queremos definir y ejecutar brillantemente una estrategia necesitamos “teorías válidas” de cómo hacer las cosas bien en estas dos áreas desde un principio.  El resto del artículo se centra en la exploración de dichas teorías.

 

¿Cómo podemos anticipar el “Contexto” en que vamos a definir la estrategia?

Asumamos por un momento que es temprano, nos acabamos de levantar y duchar, y estamos prestos a vestirnos para ir a trabajar.  Esta rutina que ejecutamos más o menos en modo inconsciente cada día, debe asumir algo fundamental para no empezar la mañana con el pié izquierdo… y es qué tiempo hará fuera para definir lo qué ropa nos vamos a poner.  No nos vamos a vestir de la misma manera si afuera hacen 2 grados de temperatura y llueve que si hacen 30 grados y hay un sol radiante.  De la misma manera, no vamos a definir la misma estrategia si nos encontramos frente a un escenario de fuerte recesión económica como el que enfrentamos ahora mismo, que si estuviéramos operando en un escenario pre-Covid-19 para ponerlo en términos de actualidad.

 

Pero dentro del escenario “recesivo” al que nos enfrentamos se abren diferentes opciones dependiendo de cuán profunda y larga será la recesión, cuál será la estrategia de la Unión Europea para paliar sus consecuencias, y un largo etcétera.  Ahora bien, siendo que la mayoría de nosotros no somos adivinos y no sabemos con certeza qué va a pasar en el futuro ¿cómo definimos una estrategia en un contexto de alta incertidumbre como el actual?

 

En “The Living Company”, Arie de Geus concluye que las compañías que han vivido más de 400 lo han hecho gracias a la conjunción de cuatro factores que les han permitido adquirir algo así como vida propia, indistintamente de quién las dirija en cada momento.  Entre estos cuatro componentes, hay uno en especial que tiene fuertes implicaciones para mejorar nuestra capacidad de ejecución de manera independiente del contexto final que se materialice en la realidad.  Este componente se denomina “Scenario Planning” y no trata de “adivinar” el futuro sino de trazar diferentes posibles futuros y pensar en términos de qué cosas tendríamos que hacer si ocurre uno u otro de esos futuros posibles.

 

Para poner un ejemplo cercano y que el lector comprenda la potencia de esta herramienta, vamos a ilustrarla con un ejemplo.  Si los diferentes gobiernos de los países más afectados por la pandemia hubieran sido más rigurosos, en algún momento alguna institución de gobierno se hubiera sentado a pensar acerca de cuáles eran los riesgos más importantes que se le podían plantear al país en materia de salud pública.

 

En el debate hubiera aparecido necesariamente la palabra pandemia, y más de uno de los asistentes a dicha reunión hubiera advertido que uno de los mayores riesgos que estaba siendo identificado por varios científicos en diferentes lugares del planeta era la posibilidad de aparición de un nuevo virus de la familia del Sars /Mers.

 

A continuación, se hubiera pensado qué tendría que hacer el país frente a una pandemia de este tipo y de dicho análisis hubiera surgido claramente todos los elementos que se están debatiendo ampliamente en estos días: respiradores, tests, aplicación de seguimiento de infectados, etc.

 

Y por último, esta institución hubiera elevado un reporte al ministro de turno, y el Presidente del Gobierno la hubiera tenido disponible en el eventual caso de que una pandemia de este tipo ocurriera.  Y si los gobernantes fueran un poco mejores de lo que son, hubieran revisado la estrategia nacional de aprovisionamiento en casos de crisis, y hubieran diseñado políticas para asegurar que nuestras empresas nacionales estaban preparadas y contaban con las protecciones económicas necesarias para que pudieran producir en el país varios de los productos que tuvimos que salir a comprar a la desesperada.  El solo hecho de haber pensado el escenario, hubiera contribuido a que, de ocurrir el mismo, las acciones a tomar estuvieran claras y se pudieran implementar rápidamente.

 

El mayor propósito de la técnica de Scenario Planning es haber pensado el escenario de manera que si ocurre estemos preparados y sepamos actuar más rápidamente.  Si lo hubiésemos hecho, hubiésemos podido ejecutar más rápidamente y de ese modo, podríamos habernos parecido más a Nueva Zelanda que a Italia… Imaginen el potencial de esta técnica en nuestra búsqueda de una teoría de la definición y ejecución brillante de una estrategia.

 

El rol de las Creencias en la definición y ejecución brillante de una estrategia

Ahora que ya tenemos una herramienta para definir varios “Contextos” posibles en los cuales poder definir nuestra estrategia (que tendrá variaciones dependiendo de los escenarios que tracemos), vamos a centrarnos en las herramientas que necesitamos para definirla lo más correctamente desde un primer principio, de manera que luego, los ajustes que debamos hacer sean lo menores posibles.  Aquí es donde necesitamos explicar el rol y sobretodo las enormes barreras que generan las “Creencias” a la hora de definir estrategias brillantes.

 

Cuando partimos de creencias diferentes, y a veces opuestas, como es lo que sucede en el debate ideológico político, donde parece que solo existan ideas válidas a la derecha o a la izquierda del arco político, llegar a un acuerdo acerca de la asignación de recursos parece ser una tarea dantesca.  Por ello, para ponernos de acuerdo en esto, se inventaron las elecciones.  Es un método pésimo, porque al final gana e implementa una estrategia y se pone a asignar recursos el grupo que tiene más dinero y más habilidades para convencer a los demás de las bondades de su “Estrategia Deliberada”.  Algún día aprenderemos que es un sistema nefasto y crearemos otro nuevo.  Por el momento es el que tenemos, y así nos va.  En los negocios, como si hiciéramos esto de manera sistemática no tendríamos ninguno exitoso, nos tuvimos que inventar otros sistemas más idóneos y pragmáticos.

 

Las creencias son el veneno de la innovación.  Este veneno, bien aplicado, mata de manera contundente a la innovación y la condena a una discusión estéril de si una cosa ha de hacerse de una manera u otra, en base a cómo creemos que son las cosas, y no en base a como son las cosas de verdad.

 

Toda estrategia brillante tiene su origen en el descubrimiento de un problema para el cual no existe una solución idónea que los usuarios, es decir aquellos que tienen el problema, puedan utilizar para darle solución.  Los problemas se encuentran por observación y/o experimentación pura y dura.  Por ello, los emprendedores más exitosos suelen ser aquellos que tienen una larga experiencia en una industria determinada.

 

Y aunque el advenimiento de Internet produjo una discontinuidad y una distorsión temporal de este concepto, en el fondo no es más que eso, algo temporal que surge como consecuencia de la aparición y diseminación abrupta de una nueva tecnología.  En la medida en que la tecnología se estabiliza, esto vuelve a ser igual, es decir los problemas se siguen encontrando por padecimiento del mismo y/o observación en el contexto de una industria a la cual hemos dedicado muchos años de nuestras vidas.

 

Un problema existe no porque una mañana me levanté de la cama habiendo soñado que existe, desarrollando una creencia infundada, sino porque puedo probar que en el mercado hay un conjunto de personas que tienen dicho problema, este conjunto es cuantificable y cuantos más sean los que tienen el problema mejor, y no existe una solución idónea para resolver dicho problema sino que cada uno se está apañando como puede.  Por esto los emprendedores mejor cualificados para encontrar problemas son aquellos que provienen de la industria donde existe dicho problema, y conocen pormenorizadamente su magnitud, tanto en términos cualitativos de cuán grave es el problema, como en términos cuantitativos de cuán grande es el colectivo que los sufre. 

 

Una vez identificado el problema, no lo solucionamos de la manera que personalmente creemos que es mejor, sino que hemos de bajar al “campo” a entender qué valoran más en una potencial herramienta aquellos que sufren el problema en carne propia.  Y nótese que digo “qué valoran más” y no “qué herramienta necesitan” los usuarios que tienen el problema.  Esta diferencia entre lo que valoran y lo que necesitan es clave a la hora de encontrar la teoría adecuada para definir la mejor herramienta sin caer en la trampa de las creencias infundadas.

 

Resumiendo, las creencias nos puede tender dos trampas: 1) crearnos el espejismo de ver un problema donde no lo hay, y 2) hacernos pensar que nosotros mismos, sin observar a los usuarios ni preguntarles nada, desde el confort de nuestros despachos o desde nuestra banca de diputados, podemos definir la solución al mismo.

 

Herramientas para la definición de una buena Estrategia Deliberada

 

Outcome Driven Innovation y Job-to-be-Done”.

Hay dos herramientas que he encontrado francamente idóneas para ayudarse a definir la mejor solución, es decir aquella que mejor satisface las necesidades concretas y contrastadas de los usuarios y los mercados en que éstos operan.

 

La primera de ellas aplica al contexto específico de problemas muy concretos, claramente definidos y delimitados.  Esta herramienta parte de la base de un  concepto que se denomina “Job-to-be-Done”, término acuñado por el profesor de Harvard Clayton Christensen en el marco de sus trabajos conjuntos con el consultor Tony Ulwick, un ex ejecutivo de IBM y actual CEO de su propia consultora, Strategyn.  Cuando estaba en IBM, Ulwick observó que las encuestas de mercado tradicionales llevaban a la compañía a tomar malas decisiones de producto, que se traducían en la pérdida de miles de millones de Dólares. Con el correr de los años Ulwick desarrolló un método llamado Outcome-Driven Innovation y lo implementó exitosamente en numerosas compañías.

 

El método se basa en olvidarse del producto en si mismo y en cambio concentrarse en entender a fondo el proceso en que el cliente utiliza el producto para resolver el problema, es decir su “Job-to-be-Done”.  Se comienza así a diseñar el producto en función de las métricas que los clientes realmente valoran y no en base a lo que un “product manager” cree que los clientes valoran (volvemos al problema de las creencias).  Las encuestas de mercado se siguen implementando, pero su foco es diferente.  No se pregunta a los clientes qué es lo que espera que haga el producto, sino que se pregunta acerca de los resultados que esperan conseguir en cada etapa del proceso en que se utiliza el producto, intentando identificar las métricas que consciente o inconscientemente el cliente utiliza para definir si un producto le sirve o no.  Con esas métricas claras, se “alimenta” a los product managers y sus equipos, que, al ser los verdaderos expertos en diseño, con las métricas adecuadas y sus valoraciones esperadas, son los más indicados para diseñar un producto ganador.

 

Como puede apreciarse, en este proceso, las creencias dejaron paso a las necesidades concretas, definidas en función de los resultados esperados en cada etapa del proceso de uso del producto.

 

Blue Ocean Strategy

A veces los problemas a resolver no son tan concretos ni se manifiestan en un contexto tan específico. En estos casos podemos recurrir a una técnica complementaria de la anterior, que nos permite, además de resolver el problema de manera más idónea, generar un producto claramente diferenciado de la competencia.  Tomemos por caso las tiendas de conveniencia de las gasolineras. Si uno quiere innovar alrededor de este concepto de tienda para crear un modelo más exitoso que los actuales, bien puede empezar utilizando el concepto del Job-to-be-Done y la herramienta Outcome Driven Innovation, observar a los clientes de estas tiendas (a qué horas compran, qué compran en cada franja horaria) e identificar el “trabajo” que están haciendo (que evidentemente varía según la hora del día en que concurren a la tienda) y encuestarlos para determinar las métricas a través de las cuáles valoran qué tan bien resuelve la tienda de conveniencia sus necesidades.

 

Luego, con estas métricas uno recurre al equipo de especialistas en marketing y ventas de su compañía de tiendas de conveniencia y ajusta el concepto para adaptarlo a lo que los clientes valoran más.  Pero, en este contexto, lo más probable es que el cliente, luego de visitar la tienda de conveniencia haya concurrido a la panadería del barrio porque allí venden pan y croissants de mejor calidad y recién hechos, o a la carnicería porque allí venden carne fresca, o tal vez haya pasado por la charcutería porque allí le venden jamón ibérico cortado a cuchillo y al peso…  Por lo tanto, una parte del proceso o “Job-to-be-Done” del cliente, en este caso particular, se desarrolla fuera de la tienda de conveniencia… Por lo tanto el procedimiento correcto hubiera sido seguirlos (con su permiso, claro) en su jornada para determinar si además de a la tienda de conveniencia concurren a otras tiendas para complementar sus compras, de manera de segmentar el proceso en las diferentes etapas y llevarnos la idea completa tanto del Job-to-be-Done (en este caso y si se hubiera dado todo lo que he descrito, estaríamos en presencia de lo que se denomina una compra “top-up”) como de las métricas que el cliente tiene en cuenta al concurrir a cada lugar (“recién hecho”, “fresco”, “cortado a cuchillo” o “al peso”).

 

En un contexto como éste, menos específico y con varios problemas a resolver diferentes, una herramienta muy adecuada para definir estrategias bien diferenciadas es el “Strategy Canvas” o “Curva de Valor” desarrollado por Chan Kim & Renée Mauborgne en el contexto de su metodología “Blue Ocean Strategy” de creación de nuevos mercados en que los productos no compiten con nada conocido porque crean su propio mercado que hasta entonces no existía.

 

El Strategy Canvas no es otra cosa que un gráfico como el indicado en la figura 2 donde en el eje de las abscisas se grafican una serie de variables estratégicas existentes o por crearse y en el eje de las coordenadas se valoran dichas variables con un número de 0 a 5.  Se puede de esta manera trazar primero la curva actual o “as is” y luego, a través de un profundo un ejercicio de entendimiento de lo que hace el cliente (su Job-to-be-Done), encuestas bien diseñadas orientadas a aprender sobre lo que valora y lo que no, las métricas que utiliza para medir los resultados que obtiene, etc., proceder a definir una nueva curva, “to be” que difiera fuertemente de la curva “as is”.

 

Strategy canvas

Figura 2. Ejemplo de Strategy Canvas. Gráfico de elaboración propia.

 

Kim & Mauborgne proponen realizar este ejercicio bajo la premisa de que la valoración de ciertas variables pueda reducirse, e incluso eliminarse, mientras que la valoración de otras variables puede llegar a aumentarse y finalmente, si las investigaciones realizadas lo justifican, pueden llegar a crearse variables nuevas, lo que permitirá ampliar la diferenciación versus la oferta existente.

 

Siguiendo con el ejemplo de las tiendas de conveniencia, en el gráfico de arriba podemos ver las diferentes “Curvas de Valor” para las una serie de tiendas de varias cadenas de gasolineras (no nombradas por cuestiones de confidencialidad) así como la curva de valor propuesta para nuestro cliente (línea violeta con círculos celestes), dónde además de un cambio en las variables existentes y por las cuáles se miden los competidores, proponemos la creación de nuevas variables (tecnología en el punto de ventas, calidad de vida  y frescura) que estaban siendo sistemáticamente desatendidas por la industria pero eran importantes para los resultados que esperaban los consumidores en sus visitas a las tiendas.

 

Las actividades y la esencia de la Estrategia

Michael Porter en su artículo “What is Strategy” sostiene que la estrategia competitiva consiste en ser diferente, un concepto que ya hemos visto cómo desarrollar en la práctica a través de la Curva de Valor de Kim & Mauborgne.

 

Ser diferente exige escoger realizar deliberadamente un conjunto diferente de actividades, o bien desarrollar las mismas actividades que los competidores, pero de manera muy diferente, para entregar a los clientes una mezcla única de valor.

 

Para ilustrar en qué consiste este concepto vamos a recurrir a la industria de la aviación y los operadores low-cost.  Mucha gente debe pensar que el pionero de las aerolíneas low-cost ha sido Ryanair… pero la realidad es que el concepto nace en USA en la década de los años 70 de la mano de Southwest Airlines (en ese entonces Air Southwest) que hoy es la mayor compañía aérea de USA en número de pasajeros. Southwest primero adoptó un posicionamiento competitivo (qué problema soluciona) claro y diferencial, consistente en resolver el problema de la gente que necesitaba desplazarse punto a punto entre ciudades medianas y aeropuertos secundarios de grandes ciudades.  No vuelan grandes distancias y evitan los grandes aeropuertos. En un principio su verdadera competencia no fueron las otras aerolíneas, sino los buses… por lo tanto su estrategia fue volar al menor coste posible.

 

Entre los años 1971 y 1973 sufrieron pérdidas. Debido a ello tuvieron que trabajar arduamente para diseñar un sistema de actividades que les permitiera ser rentables haciendo lo que hacían.  De allí nació uno de los “Sistemas de Actividades Complejos” más exitosos como difíciles de copiar para el resto de competidores.  Este sistema está constituido por una serie de actividades y una serie de decisiones clave sobre cómo se ejecutan dichas actividades.

 

Una aerolínea “full-service” opera bajo la modalidad “Hub-and-Spoke”, que consiste en transportar primero clientes desde medianas ciudades hacia el Hub, y luego volarlos desde allí hacia ciudades más lejanas.  Esto implica que tienen que poseer diferentes modelos de aviones, coordinar horarios, hacer “check-in” y “transfer” de maletas, servir comidas… Todas actividades que implican más personal, más proveedores, más entrenamiento de pilotos, todo lo cual se traduce en más costes.

 

Southwest, en cambio, tiene todo su sistema de actividades diseñado “a medida” para coincidir con su posicionamiento competitivo. Opera con un solo tipo de avión, el Boeing 737, reduciendo las horas de entrenamiento de pilotos y los mecánicos, así como el stock de repuestos.  Realiza los cambios de pasajeros a gran velocidad, consiguiendo que el avión esté en tierra el menor tiempo posible, necesitando así menos aviones para operar ya que estos están más tiempo volando.  No ofrecen comidas ni asignan asientos, no hacen check-in de maletas ni ofrecen asientos Premium.  Incluso antes de la existencia de Internet, su sistema altamente automatizado de tickets permitía reducir la dependencia de los agentes de viaje, maximizando sus ingresos al evitar las comisiones.

 

De esta manera, gracias a decisiones clave en su forma de operar, actividades y decisiones se refuerzan mutuamente, e incluso algunas actividades se refuerzan con otras, formando lo que se ha dado en denominar un “Sistema de Actividades Complejo” que son muy difíciles de replicar para los competidores.  Replicar algunas de estas actividades puede ser sencillo, pero replicar el conjunto entero de actividades y decisiones es prácticamente imposible (Imitation of Complex Strategies – Jan W. Rikin – Management Science, Vol. 46., No. 6, June 2000).

 

El rol de los Valores en la definición y ejecución brillante de una estrategia

Nos había quedado pendiente la discusión en torno al tema de los Valores para concluir el análisis de los conceptos clave que intervienen en la Asignación de Recursos.  ¿Qué entendemos por Valores? Los valores están constituidos por una serie de parámetros que definen la base de cómo se hacen los negocios en cada empresa.  Un valor podría ser por ejemplo, el respeto por el medio ambiente.  De esta manera, una empresa define una serie de impactos que, evaluados por cada nuevo negocio que se plantea, si no se cumplen no se hace el negocio.  Uno de estos parámetros, en la práctica totalidad de las compañías, es la TIR o el ROI que tiene que cumplir cada nuevo proyecto a encarar por la compañía.  Es decir que, si un negocio propuesto no cumple con un retorno mínimo exigido, pues no se hace el negocio.

 

Clayton Christensen observó cómo muchas compañías, lideradas por gente brillante, que en su momento habían sido altamente innovadoras, de pronto dejaban de serlo y caían en estadios de complacencia tales que no eran capaces de hacer frente a nuevas innovaciones que surgían en el mercado, que empezaban pequeñas, pero luego crecían ante la ausencia de competencia, hasta que se quedaban con todo el negocio de un “incumbent” que finalmente era adquirido por otra compañía o directamente debía cerrar por falta de capacidades para competir en un nuevo entorno competitivo. Este hecho cautivó la curiosidad de Christensen, de forma tal que se puso a estudiar cuáles eran los mecanismos que generaban esta alarmante tendencia.

 

Lo que descubrió Christensen es que en la mayoría de los casos en que esto había pasado, la innovación generada por la nueva compañía estaba basada en la aparición de una nueva tecnología que permitía hacer algo de forma más económica, aunque inicialmente con peor calidad. El hecho de que algo se pueda hacer de manera más económica posibilita que individuos o empresas que antes no podían permitirse hacer algo, ahora puedan hacerlo, aunque la calidad no sea la mejor… les da igual porque en el fondo no necesitan tanta calidad… Se crea así un nuevo mercado, el de los hasta entonces no-consumidores.

 

La teoría de Christensen continúa describiendo que las empresas que se suben al tren de esta nueva tecnología miran al mercado existente formado por los mejores clientes de los “incumbent” con ojos ávidos, porque allí es donde están los márgenes brutos más altos… Recordemos que la tecnología inicial permite desarrollar productos más baratos, pero de peor calidad y, por tanto, con menores precios y márgenes brutos.  Los competidores establecidos no encuentran ningún incentivo para pasarse a la nueva tecnología.  ¿porqué lo harían? Los visionarios que hay en estas compañías y prevén lo que puede pasar di no se pasan a la nueva tecnología, desarrollan proyectos innovadores, y los presentan para la aprobación del departamento financiero, que al hacer los cálculos utilizando el bajo margen bruto del nuevo mercado, matan estas ideas rápidamente porque la TIR (uno de los “Valores” más importantes de la compañía) del proyecto es pésima… Además, los mejores clientes existentes nunca irían por estos productos porque su calidad no está a la altura de sus necesidades.  Los proveedores de los productos desarrollados con la nueva tecnología, por tanto, tienen un fuerte incentivo para mejorar la misma… hasta que dichas mejoras consiguen aumentar tanto la calidad que los clientes existentes comienzan a cuestionarse porqué no pasarse a estos productos, que ya han alcanzado calidades consistentes con sus estándares.

 

Las empresas que todavía compiten sobre la base de los productos desarrollados con la vieja tecnología, que habían empezado por bajar los precios de los productos bajo nueva competencia para no perder clientes, deciden entonces que no vale la pena continuar luchando en este segmento ya que los márgenes brutos, debido al alto coste de producción de la tecnología anterior, han bajado muchísimo, tendiendo casi a cero o incluso pasando a terreno negativo.  Entonces ocurre algo “mágico”… en el momento en que los competidores establecidos se salen de estos mercados su margen bruto global aumenta!! Y al director que tomó la decisión de salirse de estos mercados lo premian!!  El problema es que esta misma escena se repite una y otra vez… porque ahora que los nuevos competidores ya se han quedado con el mercado del primer producto, en su apetito por mejorar sus márgenes brutos, comienzan a buscar el siguiente producto en la línea… y la historia se repite.  El proveedor que usa la tecnología antigua va viendo erosionados los márgenes brutos de este segundo producto, deciden salirse de este mercado, sus márgenes brutos aumentan y al director lo premian… hasta que el directorio se da cuenta (tarde, la mayoría de las veces) de lo que está pasando y termina echando al director…

 

Surgen así los conceptos de “Innovación Disruptiva”, caracterizada por productos de nueva tecnología, más baratos, pero con performance inferior a la tecnología imperante, y el de “Innovación de Sostenimiento”, caracterizada por aplicarse a los productos existentes de alta calidad, desarrollados con tecnología imperante y destinados a los mejores clientes, no sensibles a los precios altos.  El mejor ejemplo que ilustra estos conceptos es el de la industria de la aviación.  Easy Jet o Ryanair entraron al mercado copiando a Southwest Airlines, con una flota unificada de aviones simples, eficientes energéticamente, de radio medio, lo que les permitió bajar los precios, llenar los aviones y dejar casi fuera del mercado a compañías como Iberia o Air France.  Éstas dejaron que Easy Jet o Ryanair crecieran, despreciando el mercado que representaban, quedándose progresivamente casi exclusivamente con el mercado de largo radio hasta que finalmente decidieron entrar al nuevo mercado vía la adquisición de compañías como Vueling.

 

La asignación de recursos y su rol en la ejecución brillante de una estrategia

Provistos de los conceptos y herramientas claves que nos permitirán tomar decisiones con el mayor grado de corrección y adecuación a la realidad posible, y habiéndonos desembarazado de las creencias que nos pueden cegar a la hora de tomar decisiones infundadas, nos falta solamente hablar de la asignación de recursos, que es donde se comienza a materializar la estrategia.

 

La asignación de recursos implica tomar decisiones de inversión en diferentes planos: comprar activos productivos, reclutar personas con diferentes competencias y habilidades a las que habremos asignado diferentes tareas, materias primas a las que convertiremos en productos, implementar procesos de producción, etc., etc.  Todas estas decisiones se harán en base a la “Estrategia Deliberada” que hemos definido.  Una vez que todas esas decisiones están tomadas se pone en marcha una nueva fase del proceso de formulación estratégica, y se empiezan a producir hechos concretos, se dan nuevas situaciones, comienzan a pasar algunas cosas buenas y otras no tan buenas. Alguna de esas decisiones que hemos tomado tendrán resultados extraordinariamente positivos, otras no tanto y finalmente, algunas de esas decisiones se transformarán en flagrantes fracasos.  Lo importante es que, juntamente con la toma de decisiones de asignación de recursos, definamos claramente los resultados esperados y determinemos con métricas claras y concisas, cuando un resultado es muy bueno, bueno o claramente malo.  De esa manera podremos medir los resultados, entender si son buenos, regulares o malos y tomar medidas correctivas.

 

Algunos de estos resultados negativos comenzarán a ser modificados en el mismo “terreno”, que viene a ser ese lugar donde ocurren las cosas, tanto por parte de los clientes como por parte de los individuos que están a cargo de la ejecución concreta de las acciones.  Estos últimos, al observar los primeros resultados negativos que sus algunas de las acciones producen en sus clientes, tomarán sus propias decisiones e implementarán lo que creen que es mejor según sus propios criterios y experiencias, sin esperar a que los de arriba den ninguna orden.  Así irá tomando cuerpo lo que llamamos la “Estrategia Emergente”. Al ver éstas, y otras personas cercanas a ellos, que estas decisiones dan mejores resultados, las irán poniendo en práctica de manera sistemática, a pesar de que no estén contenidas en la Estrategia Deliberada, extendiendo el cambio de criterios sin esperar validación ninguna.  Para ellos los resultados positivos derivados de la experiencia práctica es suficiente validación. Y el proceso seguirá así, hasta que un día los líderes bajarán a tomar nota de lo que está sucediendo en el terreno, verán con sus propios ojos lo que funciona y lo que no, lo que llamaremos el resultado de la “Estrategia Real”, y darán orden de implementar los cambios en la “Estrategia Deliberada” modificando la misma e internalizando los cambios necesarios para refinarla y mejorarla.  Aquí vuelve a cobrar importancia el tema de los valores… Los directivos y emprendedores deben vigilar que la reasignación de recursos se realice en función de valores (sobretodo TIR o ROI) consistentes con el contexto y con las teorías de la innovación disruptiva y la innovación de sostenimiento.  De no comprobar esto se corre el riesgo de introducir cambios e implementar la “Estrategia Deliberada” incorrecta que puede derivar en un gran fracaso estratégico.

 

Lecciones que nos deja el proceso de formulación estratégica

El proceso de formulación estratégica permite explicar, con absoluta claridad, todo lo que falló a nivel mundial (porque convengamos en que aquí se equivocaron de manera consistente las mayores y más desarrolladas democracias del planeta en su conjunto, comenzando por USA y terminando por Alemania, pasando por Francia, Italia y España) para sumirnos en la pandemia más extensa (en términos de alcance) que ha sufrido la humanidad en todos los tiempos.

 

Por empezar, está el contexto… solo los países asiáticos que habían vivido que las derivadas del Sars-CoV habían trabajado alrededor del concepto de Scenario Planning y por lo tanto estaban mejor preparados para reaccionar frente al Covid-19.  Primero porque tenían un plan claro y no tuvieron que perder días preciosos primero consultando a los expertos y luego debatiendo tonterías en parlamentos llenos de gente que opina sobre cosas de las que no sabe absolutamente nada… Ellos tenían un entendimiento perfecto de lo que podía pasar, cómo iba a pasar y cómo tenían que actuar.  Tenían además organizaciones y personas perfectamente entrenados y correctamente equipados para la ocasión.

 

Luego está la Estrategia Deliberada equivocada.  Había dos estrategias posibles frente a la pandemia.  La primera y mejor porque conduce a menos muertes y casi no produce impacto en la economía era atacarla de manera inmediata, con una estrategia de identificación temprana de los infectados, rastreo de todos los que habían estado en contacto con ellos, tests masivos y confinamiento selectivo.  Pero esta estrategia es contingente de los tiempos.  Pasado un tiempo y extendido el contagio esta estrategia ya no es viable y solo queda la estrategia del aplanamiento de la curva… sobre la que no hace falta que me extienda porque todos conocemos bien en qué consiste y los males que provoca.

 

En la decisión de ir por una u otra, además de la falta de un trabajo de Scenario Planning previo está el tema de las creencias.  En un primer momento la comunidad científica, probablemente influenciada por los antecedentes de otros coronavirus como el Sars-CoV o el MERS, infravaloró la capacidad de contagio que el nuevo Sars-CoV-2 o Covid-19 tenía.  Y ello llevó a que numerosos y destacados líderes a nivel mundial desestimaran el verdadero peligro que la expansión del virus podría significar.  Aquí tenemos un clarísimo ejemplo del peligroso funcionamiento de nuestro cerebro, que a través de un prodigioso proceso de ahorro de energía toma atajos, es rápido, automático, emocional, estereotipado y subconsciente; generando intuiciones que con frecuencia nos sirven adecuadamente, pero no siempre, y a veces nos lleva a tomar decisiones completamente erróneas.  No me voy a extender en esto pero si algún lector está interesado lo invito a leer el libro de Daniel Kahneman, “Think Fast, Think Slow”.

 

A la falta de trabajo de preparación y prevención del escenario, se le unió el problema de las creencias.  A partir de estas creencias equivocadas, creamos una Estrategia Deliberada errónea y consecuentemente tomamos malas decisiones de asignación de recursos, sobretodo asignamos recursos de manera tardía (confinamiento) e incompleta (falta de equipamiento protector para los sanitarios, falta de equipamiento como respiradores para los hospitales, falta de tests).

 

A partir de aquí nos quedamos observando los primeros resultados (métricas) y al ver que las salas de emergencia de los hospitales se llenaban de pacientes, que no habían suficientes respiradores, más tarde que las camas de las UCI no eran suficientes, y por último, que la gente se moría en mayor proporción a lo que nunca nadie había imaginado, llegaron todo tipo de reacciones (confinamiento más severo incluyendo a la práctica totalidad de industrias que no son necesarias para la subsistencia) y correcciones en el terreno y por parte de los médicos y enfermeras que no tenían tiempo que perder para salvar a los pacientes (inventarse un pieza para utilizar un mismo respirador en dos personas a la vez, utilizar bolsas de basura como prendas de protección improvisadas.  Esto dio lugar a las primeras medidas consistentes con una Estrategia Emergente.  En la medida que todo este feedback es recogido por los políticos, se comienzan a implementar medidas correctivas a la Estrategia Deliberada, asignando nuevos recursos a la compra de más respiradores, mascarillas, ropa de protección, medicamentos, etc.

 

Lo notable y dramático de esta crisis es que ilustra algo que en otras situaciones de negocio no es tan claro porque los efectos son más ligeros… desaparecen una o varias compañías y aparecen otras cientos nuevas…, algunos pierden fortunas y otros hacen nuevas fortunas, y ya está.  Pero en este caso, el error de trabajar con un mal entendimiento del proceso de formulación estratégica produce un impacto irrecuperable y una imposibilidad completa de volver atrás… Lo muertos ya están muertos.  De haberse seguido el proceso correcto, hoy no lo estarían.  Esto es lo que debe aprender nuestro país de esta crisis.

 

El gobierno tiene que tener una estructura de estado más profesional, con funcionarios de mayor nivel que perduren en el tiempo.  Debería existir un cuarto poder, del mismo nivel que el poder ejecutivo el poder legislativo o el poder judicial, pero con una mezcla de funcionarios de carrera elevados en sus responsabilidades por procesos estrictamente meritocráticos, y unos pocos escogidos en elecciones libres con listas abiertas, por circunscripciones, obligatoriamente con backgrounds científicos como ingenieros, biólogos, médicos, etc., que debería velar por la estrategia de largo plazo del país y por la calidad de sus instituciones.  Eventualmente esta institución podría estar liderada por la figura de un Presidente con determinadas capacidades para llegar a dicho rol.  Al estilo de Francia o Italia, pero mucho mejor y con funciones, como dije antes, de definir la estrategia de largo plazo.

 

¿Cómo relanzar nuestra empresa después del Covid-19?

  1. Lo primero es hacer un ejercicio de Scenario Planning para definir los escenarios futuros posibles específicos a cada industria en particular.

 

  1. Lo segundo es deshacernos de creencias y valores asumidos que pueden desvirtuar nuestro proceso de formulación estratégica.

 

  1. Lo tercero es bajar al “terreno” y observar a nuestros clientes, entrevistarlos personalmente, tener largas charlas con ellos, entender cuáles son sus Job-to-be-Done, cómo se componen los procesos de trabajo que ellos siguen para materializarlos y cómo miden los resultados obtenidos en cada etapa del proceso.Luego re-imaginar dichos procesos junto a expertos para generar herramientas y/o servicios más potentes.

 

  1. Como cuarta medida, mirar el contexto más amplio en que se produce el problema o los problemas que estamos atacando y pensar cómo generar una importante diferencia competitiva con los otros actores del mercado, reduciendo, eliminando o aumentando la dimensión de las variables que definen el contexto de mercado en que operamos, o agregando nuevas variables para crear nuevos mercados, estableciendo así un posicionamiento claro e inequívoco para la compañía.

 

  1. Luego, identificar y mapear con toda claridad el sistema de actividades que permite entregar el valor que requiere el cliente y pensar con claridad qué decisiones permiten reforzarlo.Estudiar las actividades y decisiones de manera tal de asegurar el “fit” de unas con otras hasta alcanzar un Sistema de Actividades Complejo bien interrelacionado.

 

  1. Por último, asignar recursos, observar y medir los resultados, ver los cambios que implementan de manera autónoma los encargados de la ejecución o Estrategia Emergente, evaluarlos cambiar lo que no funcione bien, y definir una nueva Estrategia Deliberada… y seguir el ciclo ad-infinitum con el máximo rigor.

 

 

 

 

 

 

 

 

Más Noticias