All posts tagged Estrategia

La Fundación de Telefónica ha presentado su Informe Anual de la Sociedad de la Información en España, en el que se confirma el gran avance de la digitalización de la sociedad española.

Según los datos del informe, “España se encuentra a la Vanguardia de la Innovación”, siendo el país líder europeo en cuanto al uso de redes de nueva generación, con una cobertura total que ya alcanza el 95% del total, incrementando 19 puntos respecto al año anterior (2015).

Cada vez más empresas, entidades y administraciones apuestan por la tecnología Big Data como herramienta para la toma de decisiones. De hecho, un 35% de las grandes empresas (empresas con más de 500 empleados) ha realizado inversiones en este ámbito durante el 2016. Las Pymes también son conscientes del potencial del Big Data, invirtiendo un 28% y las pequeñas empresas con un 20%. La Fundación de Telefónica apunta en el informe que esta tendencia hacia el Big data aún crecerá más.

Aun así, aún queda mucho por hacer. José María LaSalle, secretario de Estado para la Sociedad de la Información y Agenda Digital, cree que “todavía tenemos trabajo por delante si queremos que España se sitúe a la cabeza de la innovación, y si queremos respetar a nuestros ciudadanos conforme las leyes digitales”. En este sentido, si el 10% de las empresas estuvieran completamente digitalizadas en 2020, el PIB de España aumentaría hasta un 3%.

¿Qué es Big Data?

Se denomina Big Data a la gestión y el análisis de enormes volúmenes de datos que no pueden ser tratados de una manera convencional, ya que superan los límites y capacidades de las herramientas de software habitualmente empleadas para la captura, gestión y procesamiento de datos.

El concepto de Big Data engloba a todas aquellas infraestructuras, tecnologías y servicios que han sido creados para dar solución al procesamiento de grandes cantidades de datos.

El objetivo principal del Big Data, al igual que el de los sistemas analíticos más convencionales, es convertir datos en información valiosa que permita a la empresa la toma de decisiones.

Principalmente, el Big Data es utilizado por las empresas para entender mejor el perfil, las necesidades y la manera de pensar de sus clientes respecto a los productos o servicios ofrecidos.

 

¿Cómo plantear el reparto de capital en una startup?

Autor: Arnau Roige, Business Analyst, y Patricio Hunt, Managing Director de Intelectium Startup Accelerator.

El dilema del reparto de capital es una de las cuestiones más controvertidas a la hora de poner en marcha una Startup y, no faltan motivos. La resolución a dicha pregunta marcará el futuro de la compañía, por lo tanto, es importante aclarar una serie de parámetros básicos antes de tomar la decisión. A continuación te ofrecemos una selección de 9 consejos para un mejor planteamiento del reparto de capital de tu Startup entre los fundadores:  

1) No ir a medias: Cuando el equipo de fundadores está formado por dos integrantes suele ser habitual ver una repartición al 50% del capital entre ambos con el único objetivo de ser ecuánimes y evitar discusiones. Aunque pueda parecer una media equitativa y justa para los socios, en un futuro puede generar situaciones de bloqueo por distensiones entre los mismos, paralizando por completo la Startup. Con lo cual, siempre uno de los dos debería tener más equity, idealmente aquel que vaya a realizar las funciones de CEO.

2) No regalar equity: Es muy común que cuando las cosas empiezan ir bien los fundadores se dediquen a repartir pequeñas partes del capital a amigos que les han ayudado en la financiación, a empleados con quienes han arrancado el negocio, mentores, advisors, etc. Para evitar que los fundadores pierdan parte de su participación por compromisos, estos deben poner clausulas que obliguen a todas estas figuras mencionadas anteriormente a ganarse ese capital, es decir que estos se comprometan a impulsar la empresa a futuro. Así el emprendedor se asegura que al ceder participación incrementa el valor de la empresa.  En España, el mejor formato para realizar este tipo de acuerdos es un contrato de Phantom Shares (acciones fantasma).  Las ventajas son varias, sobretodo fiscales y de facilidad de implementación.

3) Plantear repartos según objetivos: Cuando se establecen pactos como el del punto anterior, las participaciones han de ser cedidas en función de objetivos conseguidos en el tiempo. Por ejemplo, si uno de los socios consigue un objetivo “x” y además ha permanecido en la Startup un mínimo de “x” años, éste incrementará su participación, de lo contrario, si abandona el proyecto antes de dicho periodo perderá un % de ésta.

4) Hacer un buen pacto de socios: Realizar un pacto de socios detallado y teniendo en cuenta todas las posibilidades futuras es de vital importancia. Este documento que recoge derechos y obligaciones de socios, asesores, etc puede evitar que uno de estos deje la empresa de forma precipitada poniendo en serias dudas el futuro de la Startup.  Uno de los principales factores que deben acordar los fundadores entre ellos en dicho pacto es un acuerdo de “vesting” es decir, los derechos sobre las acciones que tiene cada uno en la compañía en realidad se hacen “firmes” en tramos en función del tiempo.  Esto implica que, si uno de ellos decide abandonar la compañía antes de un determinado período de tiempo, no tiene derecho a todas las participaciones que ostenta.  Es muy importante consultar a un abogado experimentado para establecer exactamente las condiciones que gobiernan estos pactos, porque si las cláusulas contractuales no están bien definidas, la implementación legal de las mismas suele ser muy difícil y esto puede dar lugar a conflictos que terminan con la paz social de la startup, haciéndola vulnerable en momentos clave de su desarrollo.

5) Cada Startup es un mundo: Empresas parecidas o experiencias de conocidos en el mundo Startup pueden servir de ayuda para realizar el reparto accionarial pero nunca deben ser copiadas o utilizadas como plantillas ya que cada Startup tiene sus peculiaridades.

7) Contribuciones: Los socios pueden realizarlas de diferente manera. Estas pueden ser:

  • Intangibles: Principalmente, en esta categoría, encontramos la idea de negocio. Es habitual que el fundador que haya contribuido de forma destacada al desarrollo de la idea de negocio tenga una mayor parte de capital. Por otro lado, en Startups tecnológicas encontramos en esta categoría el software o desarrollo tecnológico que de igual forma que en el caso anterior, aquellos socios fundamentales en el desarrollo de estos intangible deberían tener ciertos privilegios a la hora de establecer su participación.
  • Tangibles: Son muchos los socios que realizan aportaciones en forma de activos ya sea maquinaria o equipos técnicos necesarios para el desempeño del negocio o incluso el local donde realizar la actividad. Por lo tanto, dichas aportaciones han de tenerse en cuenta en el reparto accionarial.
  • Capital: El capital aportado es el punto de partida para realizar el reparto, a partir de ahí se deben tener en cuenta otras aportaciones y los factores que envuelven la Startup.

8) Coste de oportunidad y nivel de compromiso: Cuando el equipo emprendedor decide crear la Startup parte de él puede estar renunciando a su anterior empleo con lo que implica un compromiso full-time con el proyecto especialmente en los puestos directivos. Estos factores deben ser considerados en la proporción de capital ya que a veces puede ser mucho más valiosos para la Startup el potencial humano que las aportaciones de capital.

9) Motivación del “lead entrepreneur”: El “Cap Table” o tabla de capitalización, como se suele denominar al reparto accionarial, es de fundamental importancia para los inversores. Según la visión más tradicional, un inversor deseará que el “lead entrepreneur” de la compañía tenga una participación relevante de acciones antes de su entrada en el capital de la startup.  La definición de “relevante” varía según el estadio de desarrollo de la compañía, pero es habitual en startups que están buscando sus rondas “A” que el emprendedor haya conservado al menos un 30% de las participaciones.  De esta manera, las diluciones debidas a rondas posteriores no erosionarán tan significativamente su posición, lo que hará que mantenga su nivel de motivación en el futuro.

La repartición de acciones entre los fundadores es uno de los aspectos más importantes en la creación de una startup, y probablemente uno de los menos analizados y entendidos por parte de los emprendedores.

La repartición de acciones entre los fundadores es uno de los aspectos más importantes de una #startup Clic para tuitear

Pero… ¿cómo sería un equipo ideal y una repartición ideal de acciones entre ellos? En nuestra opinión, el equipo ideal es un Business Developer con experiencia en su industria, un CMO y un CTO.  En condiciones ideales, el “lead-entrepreneur” debería ser aquel que por sus conocimientos, contactos y “drive” tiene la llave del éxito de la compañía.  Éste, debería conservar un +50% de las participaciones, repartiéndose el resto entre las dos otras figuras.  De esta manera se garantiza que el “lead-entrepreneur” mantendrá una participación suficientemente significativa como para mantener su nivel de motivación muy alto a pesar de las diluciones siguientes.  Y debe estar muy claro que, si los socios se van antes de lo pactado y si el valor que agregan a la compañía no es el esperado, se deberán apartar y ceder la parte proporcional de su participación “no vesteada”.  Lograr un clarísimo entendimiento de estos temas desde la fundación de la compañía y establecer los hitos que objetivizan claramente la contribución de valor, y el momento en que alguien ha de ser apartado sin generar conflicto, es muy difícil, pero bien vale la pena el esfuerzo.

Palabras clave: Startup, cap-table, emprendedores, socios, financiación, capital, fundadores.

Fuentes: Startupexplore, Zaqueo, Expansión y experiencia propia.

 

Apartum capta dos millones de euros en una ronda
  • Smartech y Kibo Ventures entran en el comparador de precios de apartamos con más presencia en el sur de Europa.

  • Intelectium Startup Accelerator asesora y lidera las operaciones financieras de Apartum logrando cerrar una ronda de financiación de dos millones de euros.

Apartum, el primer portal español comparador de precios de apartamentos turísticos, ha levantado una ronda de financiación de dos millones de euros procedentes de los fondos Smartech Capital y Kibo Ventures. Además, han obtenido una línea de financiación pública y continúan con el apoyo de los seedsyndicates ya existentes. Estas operaciones financieras han sido lideradas y asesoradas por Intelectium Startup Acceleration, aceleradora líder de Startups tecnológicas en España.

La Start up que nació en Barcelona en el año 2013, ha logrado en menos de tres años liderar el sur de Europa como portal de referencia para comparar y alquilar apartamentos turísticos.

Apartum continua con su expansión internacional fijándose como objetivo convertirse en la plataforma de referencia para turistas de todo el mundo que prefieren quedarse en apartamos antes que en hoteles, hostales u otras modalidades de hospedaje vacacional.

Como funciona esta plataforma es conectándose con el máximo posible de webs de reserva apartamentos, de esta forma, consigue encontrar los mejores precios de entre casi seis millones de alojamientos, ofreciendo las mejores ofertas a sus usuarios.

Apartum destinará los recursos obtenidos en esta nueva ronda a ampliar su equipo. También continuará con su plan de expansión internacional por el norte y el centro de Europa, donde ya opera en países como Francia, España o Italia, entre otros. Además, espera cerrar el año 2017 habiendo registrado unas transacciones de más de 50 millones de euros a través de su página web.

Sergi Villaubí, fundador y CEO de Apartum, afirma que “esta plataforma es uno de los portales de comparación de ofertas más efectivos en el mundo gracias al algoritmo que se utiliza basado en Business Intelligence y que consigue que las búsquedas sean lo más eficientes posibles”. Asimismo, añade que desean consolidar su posicionamiento y seguir creciendo para poder ofrecer los mejores precios a sus usuarios.

 

.@apartum capta dos millones de euros en una ronda @intelectium https://intelectium.com/apartum-capta-dos-millones-euros-una-ronda/ Clic para tuitear
Intelectium Startup Accelerator, balance 2016
Autor: Patricio Hunt, CEO de Intelectium

2016 ha sido un año extraordinario para Intelectium, un premio a la constancia y el  esfuerzo de un grupo de gente que cree en el trabajo serio, el profesionalismo y la rigurosidad.  Un grupo que cree que no por ser una empresa pequeña se ha de trabajar de manera diferente a como trabaja una compañía del Fortune 500.

Los hitos que hemos alcanzado este año son numerosos e importantes:

  • Primera desinversión parcial de nuestro portafolio con un multiplicador de x30
  • Fundación de capptains.com, un Mobile Venture Builder: desarrollo y lanzamiento de las primeras 3 apps.
  • Fundación de Smartech Capital, un fondo de inversión para co-invertir con VCs en etapas Late Seed.
  • Advisory de 4 rondas de inversión de compañías participadas: Waynabox, Geenapp, MiCuento y Apartum, además de colaborar en la de 500 Markets.
  • Entrada en el capital de nuevas Startups en etapas muy early-seed: Petoons, Nested, Fotawa, Inveslar… profundizando así un estilo de inversión centrado en la identificación temprana y la apuesta por el talento.
  • Entrada en el capital de Demium, estableciendo alianzas estratégicas con participantes que consideramos clave en el desarrollo futuro del ecosistema emprendedor español y extendiendo de esta manera nuestro reach.
  • Expansión territorial, con la apertura de nuestra oficina en Madrid, la que anticipamos irá creciendo gradualmente a lo largo de 2017-2018.

Lo más extraordinario de este crecimiento está siendo la exposición y posibilidad de trabajar junto a una potente red de nuevos socios, de una enorme calidad humana y profesional.  Socios muy jóvenes en algunos casos, que nos transmiten toda su energía y pasión, así como socios más maduros, que irradian sabiduría, serenidad y aplomo en la toma de decisiones.  Esta posibilidad de trabajar junto a tanta gente inteligente y noble es la mayor satisfacción a la que podíamos aspirar, porque es algo de lo que nos nutrimos y que disfrutamos cada día, algo que convierte al trabajo en pasión en lugar de obligación.

Se podría pensar – y muchas veces lo cuestionamos internamente – que estamos abarcando muchas actividades diferentes y que esto puede llevarnos a distribuir nuestros escasos recursos – sobretodo el tiempo de los socios – en demasiadas actividades y, por lo tanto, a dispersarnos y dejar de ser efectivos.  Como dije más arriba, esto es algo que nos lo cuestionamos permanentemente.  Somos conscientes y no estamos dispuestos, ni podemos permitirnos dispersarnos.  Objetivamente, los negocios en que estamos involucrados son muy sinérgicos y fruto de la evolución natural de los acontecimientos.

Primero, desde el management Consulting tradicional evolucionamos hacia el advisory financiero a startups tecnológicas. Sólo una vez que estuvimos bien establecidos y dominamos este negocio nos convencimos de que tenía sentido evolucionar ligeramente e involucrarnos más fuertemente con nuestros clientes, aportando capital (y al mismo tiempo credibilidad) y convirtiéndonos en sus socios, para lo cual creamos Techxios, vehículo de inversión propio (que en breve pasará a llamarse ‘Intelectium Ventures’).

Smartech Capital es otra evolución natural.  De realizar pequeñas inversiones en etapas muy early stage a entrar en compañías más evolucionadas, con tickets más altos y en co-inversión con VCs.

Por último, nos hemos puesto a reflexionar acerca de las tendencias de los mercados tecnológicos, evaluar negocios que no estaban correctamente representados en Europa, y decidimos que era el momento de desarrollar y lanzar nuestras propias startups, siguiendo a rajatabla un modelo de lean startup llevado a su máxima expresión.  Así fundamos Capptains, un mobile venture builder, en el que concebimos negocios basados en Apps, desarrollamos MVPs, los lanzamos, hacemos las primeras inversiones en marketing, desarrollamos nuevas funacionalidades hasta encontrar el product-market fit, y entonces, cuando estamos convencidos de que tenemos un producto con verdadero potencial, buscamos el equipo que nos ayude a realizar el spin-off.

2017 nos encontrará concentrados en la consolidación de todas estas iniciativas, de manera que cada una de ellas pueda establecerse en una trayectoria de crecimiento y expansión sólida.

En mi opinión, después de la reciente ola de acontecimientos que rodean a varias startups españolas, que por un momento se pensó que eran modelos paradigmáticos de éxito y, que hoy leemos en los periódicos que no son más que la sombra de una ilusión óptica, consolidar el crecimiento es uno de los aspectos más importantes a los que debe abocarse todo emprendedor que se precie y que de verdad quiera generar un impacto, por pequeño o grande que se quiera, en el mundo.

 

Coaching emprendedores

Decía Alejandro Suárez en una reciente ponencia sobre los cambios tecnológicos y humanos que en los próximos años no va a ser necesario ser emprendedor al cien por cien, pero sí vivir de un modo más emprendedor. Este razonamiento es uno de los argumentos que utilizó Manuela Souto en una reciente charla en TED La Rioja. Según ella, todos podemos aspirar a ser emprendedores. O, al menos, merece la pena que lo intentemos.

Manuela Souto es experta en formación y coaching para ejecutivos, y presentó en TED La Rioja su proyecto VETIA. Las siglas corresponden a las condiciones que, según ella, corresponden al proceso de emprender:

Visión. Para tener una visión, asegura Souto, hay que imaginar. Vernos y sentirnos a nosotros mismos en una situación futura. No pasa nada por soñar, ya que tomando en serio nuestra imaginación nos descubriremos a nosotros mismos y sabremos discernir los objetivos de la pura fantasía.

Emoción. Todos creamos ideas. Unas, asequibles. Otras, aparentemente irrealizables. Pero en el emprendimiento es imprescincible entrar en un estado emocional que te fuerce a aprender, a formarte, para afrontar esas ideas que, en principio, ves irrealizables. “La vida no es lo que ocurre, sino cómo lo afrontas”, dice Souto.

Tripulación. No importa lo disparatada que parezca tu idea. Siempre va a haber alguien a quien le guste y que se implique. La obligación de un emprendedor es, según Souto, buscar y encontrar a esas personas. Hay que ser más cazatalentos para tu empresa y menos víctima de las opiniones agoreras sobre tu proyecto.

Ilusión. Manuela Souto cita a Julián Marías: “La ilusión es la forma suprema del interés”. Curiosidad e interés, según Souto, desembocan en ilusión. El emprendedor ve un tiempo valioso donde los demás ven ratos muertos.

Acción. Souto advierte de que cuando parece que un proyecto va a echar a rodar, lo más normal es que el emprendedor se bloquee, ya sea por redefiniciones técnicas o por miedos. Manuela Souto da pautas:

  • Evita cambios radicales. Los pensamientos ‘todo o nada’ desembocan en nada. La acción es la suma de pequeños incrementos. No se avanza con pasos de gigante, sino con pequeños pasos rectificables.
  • No te saltes las fases. No te pelees con problemas que vislumbras en fases posteriores a la que aún no has finalizado.
  • Si algo no funciona, cambia. Parece una obviedad, pero Souto asegura que la falta de flexibilidad es la causa del bloqueo en las fases de acción de muchas empresas.

Refiriéndose al éxito de las empresas japonesas, Kenichi Omahe dice en su libro “The Mind of the Strategist” que, lo común a estas empresas es que tienen un estratega de gran talento natural que es, por lo general, el fundador o director general.  Quizás nunca siguieron un curso o leyeron un libro sobre estrategia… pero tienen un conocimiento intuitivo de lo que son los elementos básicos de la estrategia.  Continúa más adelante diciendo que lo que confiere un extraordinario impacto competitivo a estas estrategias es el elemento creativo de esos planes, así como la determinación y voluntad de la mente que los concibió.  Termina el razonamiento diciendo que las grandes estrategias, al igual que las grandes obras de arte o los grandes descubrimientos científicos, exigen gran maestría técnica en su elaboración, pero originan ideas fuera del ámbito del análisis consciente.

Dean Keith Simonton analiza este último fenómeno en su libro “Origins of Genius” destacando que los individuos creativos siguen un proceso que comienza con el análisis de un problema para el cual intentan buscar una solución.  Cuando se dan cuenta que dicha solución no llega, eventualmente se rinden momentáneamente y desvían su atención a otras actividades más provechosas.  Los creativos se adentran entonces en un período de incubación en que la mente trabaja en forma inconsciente elaborando combinaciones de ideas.  Las combinaciones inservibles nunca alcanzarán el nivel de la consciencia.  Solo algunas combinaciones son armónicas y, por consiguiente, útiles y bellas al mismo tiempo. Entonces, sin alerta previa, una iluminación repentina se adueña de la mente del creativo.

Significativamente, para que la mente entre en este estado, es necesario desarrollar un cierto trabajo previo de preparación consciente.  Esta preparación comienza con la identificación del problema a resolver.  Si partimos del problema equivocado todo el trabajo posterior no hará sino llevarnos a la solución equivocada.  Por lo tanto, es clave comenzar el proceso de forma correcta.  ¿Cuál es la forma correcta? En nuestra opinión, la forma correcta de identificar un problema reside estrictamente en la observación.  Por ello, no creemos mucho en los focus groups.  La mayoría de las personas estamos tan pendientes de satisfacer las expectativas de quien nos pregunta algo que le decimos lo que pensamos que quiere oír, y no necesariamente la verdad.  El segundo problema con las personas es la dificultad que tenemos para articular nuestras necesidades.  Aunque seamos conscientes de los problemas difícilmente somos capaces de recomendar las soluciones.  Sobretodo en el caso de productos novedosos y complejos.  Por último, las personas nos comunicamos a través del lenguaje, con todas las limitaciones que ello conlleva.  Las palabras identifican vivencias en nuestra memoria.  Por ello, una palabra para una persona puede significar algo muy diferente para otra.

Por lo tanto, estar cerca de la acción es clave para identificar correctamente un problema.  Aún en la era de Internet la geografía es importante.  No en vano la mayoría de las innovaciones tecnológicas se han originado en Silicon Valley y las financieras en Nueva York.

La crisis que se ha abatido sobre la economía española ha puesto de relieve la importancia de un cambio de modelo económico, desde la España del ladrillo hacia la España de la innovación.  Para que el cambio de modelo sea posible, las empresas españolas tienen que quitarse de encima las tenazas que inhiben la innovación, y para ello es preciso partir de una correcta definición de lo que entendemos por innovación en el mundo de los negocios.

Cada vez que aparece un artículo en la prensa acerca del tema de la innovación o que alguien del gobierno habla sobre lo que se está haciendo para fomentar la innovación, pareciera que se habla exclusivamente de “I+D” o “investigación científica” como sinónimo de innovación.  Se trata de una confusión preocupante porque en la medida en que se entienda a la innovación desde una perspectiva tan acotada, difícilmente se podrán diseñar y poner en marcha medidas gubernamentales capaces de abordar el problema verdadero que inhibe la innovación en las empresas.

Por suerte, las empresas no necesitan esperar a las políticas de los gobiernos para volverse más innovadoras.  Todo lo que hay que hacer para innovar se puede hacer con los recursos actuales que ya poseen las compañías españolas.  En primer lugar, hay que partir de la definición correcta de innovación, que es mucho más amplia que la de “I+D” o “investigación científica”.  De hecho, muchas de las empresas más innovadoras del planeta ni siquiera tienen una organización de “I+D”.  La innovación, en el ámbito de los negocios, podemos definirla como “la transformación de ideas nuevas en negocios de alto potencial”.  Lógicamente, la I+D puede ser una fuente de ideas nuevas, o asimismo una manera de encontrar la forma de transformar una nueva idea en un negocio, pero hay otras muchas fuentes de ideas nuevas y muchas otras formas de transformarlas en negocios rentables que a través de una organización propia de “I+D”.

Hay tres barreras profundamente arraigadas en prácticamente todas las empresas del mundo, no solo las españolas, que inhiben la innovación (entendida tal como la hemos definido):

  1. El convencimiento de que la estrategia la debe definir la dirección de la compañía.
  2. El hecho de que las compañías tienen profundamente arraigados procesos de asignación de capital orientados únicamente hacia el análisis de inversiones incrementales en los negocios existentes.
  3. La rigidez en la asignación del talento.

Para innovar, las empresas tienen que empezar por generar la mayor cantidad de ideas nuevas posibles.  Cuanto más diferente la gente que participa en el proceso, más ideas surgidas desde diferentes puntos de vista y diferentes perspectivas.  Para maximizar el proceso de generación de ideas nuevas es necesario acceder a gente diversa: con distintos estudios, diferentes orígenes, diferentes culturas, distintos sexos, distintas razas, diferentes países, distintos idiomas, de dentro de la compañía y de fuera, etc.  Como contrapartida ¿donde hay menos diversidad que en la cúpula de las empresas?  Para que toda esta gente pueda aportar nuevas ideas es necesario hacerles partícipes del proceso de definición de la estrategia de la empresa… así, la definición de la estrategia debe fluir de abajo hacia arriba y la implementación de arriba hacia abajo.  Algo contra-intuitivo tal vez… en un mundo empresarial donde la estrategia es vista como el feudo de los más poderosos… pero lógico y razonable si lo que se pretende es innovar, es decir convertir la mayor cantidad posible de ideas nuevas en negocios de alto potencial!

No hay empresa que se precie que no tenga instaurado un proceso de asignación de capital riguroso y estructurado.  Ello es bueno para la evaluación de inversiones millonarias en mercados existentes pero totalmente inadecuado para evaluar ideas nuevas que apuntan a desarrollar mercados que no existen… Si no hay mercado, ¿cómo podemos calcular la demanda, desarrollar un modelo financiero fiable y calcular una tasa de retorno?  Ergo, un analista riguroso y un gestor que realice bien su trabajo, lo primero que harán es decir que se trata de una idea altamente riesgosa, con un mercado pequeño o inexistente, y por lo tanto nada adecuada para la empresa.  Por ello, en una empresa que quiera convertirse en innovadora, lo primero que hay que hacer es crear dos procesos completamente diferentes para la evaluación de proyectos: un proceso tradicional para las inversiones incrementales en el negocio existente y un proceso completamente diferente para la evaluación de ideas innovadoras.  Un proceso mucho más parecido al que siguen las empresas de capital riesgo para evaluar un proyecto.

Por último, las ideas innovadoras, para transformarse en negocios de alto potencial necesitan al principio más inversión en tiempo de gente talentosa que en dinero.  Por consiguiente, una empresa que pretenda hacer de la innovación una verdadera capacidad debe poner en marcha un mercado de libre circulación de talento permitiendo que los mejores recursos de la compañía fluyan hacia las ideas más prometedoras.  Esto tiene aparejado un beneficio extra: el aumento de la motivación y el compromiso de las personas.

Como podemos ver, invertir en “I+D” no es una condición necesaria ni suficiente para transformar una empresa en una compañía altamente innovadora.  Si España ha de cambiar el modelo económico, es fundamental comenzar a clarificar qué significa innovar y cuáles son las verdaderas capacidades que necesita desarrollar una empresa para innovar en forma continua.