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Aumentan las fusiones y adquisiciones en España

El mercado del venture capital alcanza el importe agregado de 873,76 millones de euros

El informe mensual de TTR (Transactional Track Record) ha registrado un aumento del 4% en el número de fusiones y adquisiciones en España. Durante el mes de agosto se han contabilizado 64 fusiones y adquisiciones anunciadas o cerradas, con un valor conjunto que llega a los 2.379 millones de euos, lo que supone una caída del 27, 27% en el número de operaciones y del 17,01%  en su importe, si lo comparamos con el mismo mes del 2016.

TTR ha indicado que el sector más activo entre enero y agosto ha sido el inmobiliario, con un total de 362 operaciones, seguido del de Tecnología con 174 y del de Internet con 113.

Los principales destinos de inversión seleccionados por las empresas españolas fueron Estados Unidos con 20 operaciones y Portugal con 16 operaciones. En cuanto a importe, el mayor desembolso que se realizó a un país extranjero fue a Francia, con una suma de 2.201 millones de euros.

Por otra parte, los países extranjeros que mayor número de inversiones realizaron en España fueran Estados Unidos con 66, Reino Unido con 49 y Francia con 41. Italia fue el país que destacó por su importe, con 17.111 millones de euros.

En el Private Equity se contabilizaron un total de 134 operaciones hasta el mes de agosto, valoradas en un importe de 17.144 millones de euros. Las transacciones en este mercado fueron 221 y supusieron un importe agregado de 873,76 millones de euros.

Finalmente, el informe de TTR contabiliza un total de 17 salidas a bolsa en el transcurso del año, las cuales suman un importe de 3.017 millones de euros, junto con 36 ampliaciones de capital por un valor de 8.000 millones de euros.

 

Crece el interés de las mujeres por la ciencia y la tecnología

La brecha de género en ciencia y tecnología se ha reducido a la mitad en sólo dos años

La Secretaria de Estado de I+D+i, liderada por Camen Vela y, el director de FECYT, José Ignacio Fernández Vera, han presentado la Octava Encuesta de Percepción Social de la Ciencia que realiza la Fundación Española para la Ciencia y la Tecnologica (FECYT) de manera bienal desde el año 2007.

La encuesta destaca el creciente interés por parte de las mujeres por la ciencia y la tecnología, el cual se ha visto incrementado en un 13, 7%, reduciendo a la mitad la brecha de género en estos sectores.

El análisis desvela también que el interés general de los españoles por la ciencia y la tecnología ha pasado del 6,9% en 2004 al 16,3 en 2016, lo que supone un incremento acumulado del 136%.

Los jóvenes son el periodo de edad que acumula un mayor interés por la ciencia y la tecnología, declarándose el 23,1% interesado por estos temas. Sin embargo, en el tramo de edad de los 45 a los 65 este interés se ve disminuido.

La imagen de la ciencia para los ciudadanos

Por lo general, los ciudadanos tienen una visión positiva de la ciencia. Así lo demuestran el 54,4% de los encuestados afirmando que ésta tiene más beneficios que perjuicios frente a un 5,8% que opina lo contrario.

Las aplicaciones científicas y tecnológicas que más beneficios proporcionan a jucio de los ciudadanos son el Internet (65%), la telefonía móvil (62,6%), la investigación con células madre (61,8%) y los drones (41,1%).

En contraposición, la energía nuclear, la clonación o el fracking, aparecen como las tecnologías que despiertan un mayor rechazo para la población, creciendo a su vez el número de personas que no tienen una opinión formada sobre ellas.

Los científicos vuelven a ser unos de los profesionales más valorados por esta encuesta, obteniendo un 4,4 sobre 5, sólo por detrás de los médicos (4,55). Cerca de estas profesiones se encuentran los profesores (4,28) y los ingenieros (4,14).

Educación y cultura científica

El 44,2% de los españoles considera que su educación científica es baja o muy baja. Datos que contrastan con las notas que ha obtenido la media mayor de los encuestados, la cual se sitúa en un 7,66 sobre 10, frente al 6,39 de 2014 y al 5,09 de 2006.

No se producen diferencias de género en los conocimientos científicos, pero sí de edad, pues los mayores de 65 años tienen menos conocimiento que la media, situándose en un 6,68 sobre 10.

La Ciencia y la Tecnología en los medios de comunicación

Se mantiene el déficit de información científica percibido por los ciudadanos respecto a encuestas anteriores, ya que existe una diferencia entre el nivel de información 2,79 sobre 5, del grado de interés un 3,12 sobre 5.

Internet es la primera fuente de información científica para un 37,7% de la población, pero la televisión es la fuente más consultada cuando se pide citar a tres medios para estar informado sobre ciencia (71,2%).  Las redes sociales se convierten en esta encuesta, por primera vez, en otra fuente de la que los ciudadanos consultan para estar al día de tecnología y ciencia.

Muestra de la encuesta

Para la octava encuesta de Percepción social de la ciencia se han realizado 6.357 entrevistas personales distribuidas por comunidad autónoma y tamaño de hábitat, con un mínimo de 350 entrevistas para cada una de las 17 Comunidades. La población estudiada son personas residentes en España.

Fuente: MINECO

 

Alexis Ohanian (Reddit)

En nuestro blog, queremos alojar, también, historias de emprendimiento que han alcanzado el éxito. Lógicamente, no todas las opiniones y decisiones de los emprendedores aquí reseñados representan necesariamente las nuestras. Pero sí creemos que un almacén de casos de éxito ayuda a conocer otras visiones y a ampliar las fuentes de inspiración de otros emprendedores.

Comenzamos esta serie con Alex Ohanian, co-fundador de, entre otros, Reddit, un sitio web de marcadores sociales y agregador de noticias donde los usuarios pueden dejar enlaces a contenidos. Además, otros usuarios pueden votar a favor o en contra de los enlaces, haciendo que aparezcan más o menos destacados. Reddit registra nada menos que 2.400 millones de visitas mensuales. 

Uno de los rasgos más llamativos de Ohanian como emprendedor es su visión del marketing. El americano apuesta por un marketing que no interrumpa en la vida del consumidor, con ejecuciones rápidas, una alta participación del usuario y presupuestos no demasiado altos. Así son las estrategias de marketing de Reddit y de otros proyectos en los que participa Ohanian, como el comparador de vuelos Hipmunk o la iniciativa solidaria Breadpig.

Por ejemplo, Hipmunk promovió una acción en Twitter en el Día de la Madre en la que el usuario debería participar con la frase “Amo Hipmunk.com, pero quiero más a mi madre porque…” Las madres de los autores de las tres mejores frases recibirían un regalo por valor de 100 dólares, y el regalo lo elegía el ganador. Un regalo que podía ser perfectamente de otra marca, ya que Ohanian cree que una marca no tiene por qué estar en todo lo que hace. El branding llegaba aún más tarde: la gran repercusión de la acción reconoció claramente a la marca Hipmunk como impulsora.

Ohanian dio, en 2009, una de las charlas con más repercusión de entre todas las de TED. Algunas de las opiniones que da en su intervención son:

  • No se puede controlar la voz del internauta; la democracia, en Internet, no lleva traje y corbata (Ohanian utiliza un ilustrativo ejemplo de una ballena con los “pantalones mojados”).
  • Subir contenido a Internet no es costoso, y además es una experiencia fantástica aprender de los errores y analizar el efecto que dicho contenido genera.
  • La honestidad de una empresa es más reconocible en la web. Si no eres transparente, no eres respetado.
  • Ohanian le quita hierro, incluso, a perder el control del alcance del contenido que crea una empresa. En general, afirma que los resultados no pueden predecirse cuando el poder lo tienen millones de personas. En las redes sociales, el mensaje no circula de arriba para abajo, sino que “se desparrama como un charco de agua”.

Foto: Forbes

La crisis económica sin precedentes a escala global desde 1929 que estamos viviendo nos deja una pregunta de muy difícil respuesta. ¿Cómo deben cambiar los directores de las empresas para que esto no vuelva a suceder, al menos en la magnitud y alcance de esta última crisis?

Sin duda, una crisis de estas características no se produce sin la concurrencia de muchos factores que, actuando aisladamente no generan mayores alteraciones pero que, cuando se manifiestan todos juntos y a un mismo tiempo, tienen efectos devastadores. Sin embargo, el análisis de lo que pasó y la observación de la realidad cotidiana de las empresas que nos permite nuestra profesión de consultores, nos atreve a sugerir la existencia de dos simples pero potentes elementos que interaccionan constantemente agravándose el uno respecto al otro, hasta que los resultados son incontrolables y se propagan por la sociedad primero como pequeñas ondas, que al encontrarse se van reforzando unas a otras, hasta que se convierten en potentes y destructivas olas que desestabilizan las economías.

Lo primero que han de reconocer los directores de las empresas es que las circunstancias han cambiado… para siempre. Por consiguiente,
las técnicas de gestión que fueron exitosas en el pasado, ya no lo serán en el futuro. Aquello que comenzó allá por 1994-1995 con la aparición de la World Wide Web y el browser en escala comercial, ha producido un punto de inflexión en la economía cuyos alcances recién ahora están empezando a ser sentidos en toda su extensión. La nueva era se caracteriza por una serie de tendencias que afectan los negocios y por ende a la economía como un todo. Algunas de las más importantes tendencias son las siguientes:

  • ­ Creciente democratización y rapidez de distribución del conocimiento.
  • ­ Aumento de la velocidad de los cambios.
  • ­ Des-intermediación.
  • ­ Aumento de la complejidad.

Veamos un poco qué producen y cómo interactúan estas tendencias. Al principio, el nacimiento de la nueva tecnología posibilitó cambios importantes en la economía del cual surgieron un puñado de empresas que crecieron a ritmos vertiginosos: El comercio electrónico con sus exponentes más importantes en Amazon y e-Bay o el advenimiento de los buscadores con Google a la cabeza. Llegaron las bases de datos gratuitas erigidas a base de crowsourcing como Wikipedia. Luego aparecieron las redes P2P que disrupcionaron completamente los modelos de negocios de las discográficas. Más adelante surgieron las plataformas de comunicaciones, como Skype y las redes sociales, con Facebook, MySpace, Linkedin y Xing como mayores líderes globales. Estas primeras

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olas de empresas y productos han permitido un intercambio de bienes pero sobretodo de información sin precedentes en la humanidad. Este acceso a una mayor cantidad y calidad de la información ha resultado en dos cuestiones clave: la multiplicación de la cantidad de personas que pueden mejorar sus conocimientos y el que los puedan perfeccionar a una mayor velocidad al poder interactuar como más personas. Ambas cosas resultan también en un aumento de la creatividad – ya que la misma es función de la capacidad de las personas por crear asociaciones de ideas pertenecientes a diferentes dominios. Cuanto más acceso a información y a personas que saben de diferentes dominios, mayor creatividad. spaceball La mayor creatividad, por ende, resulta en un aumento de la generación de ideas innovadoras y con ella el nacimiento de nuevos negocios. Ello trae aparejado la creación de fondos de inversión y otros vehículos para canalizar el dinero hacia mayores rentabilidades y con ello se vuelve a incrementar la velocidad de los cambios. A su vez, la des-intermediación que produce Internet genera un importante aumento de la eficiencia y con ello la liberación de nuevos recursos financieros con que alimentar la creación de nuevos negocios, en muchos casos a través de la creación de fondos de inversión incluso por parte de los mismos emprendedores que salen exitosamente de las empresas que han creado. La des-intermediación también echa por tierra las ventajas de las grandes empresas frente a las pequeñas en términos de adquisición y flujo de los conocimientos. Finalmente, todo este nuevo conocimiento resulta en un importante incremento de la complejidad… que torna bastante obsoletos los conocimientos de muchos directores de empresas, profundizando su problema: al cambio de las circunstancias iniciales se suma ahora la dificultad de entender hacia adonde están yendo los negocios y qué se necesita para ser exitoso en este nuevo escenario.

No hay ejemplo mejor de esto que lo que está ocurriendo ahora en las empresas de medios de comunicación. Los paradigmas sobre los que estaban erigidos los negocios del pasado han cambiado tan rápida y violentamente que prácticamente ninguno de los competidores establecidos sabe todavía cuáles van a ser los nuevos paradigmas que se impongan en el futuro. Para su desesperación, los cambios se desenvuelven con tanta velocidad que casi todos los medios de comunicación del mundo están entrando en crisis en forma simultánea. Sus gestores, mientras tanto, están paralizados en medio de la carretera de los negocios, encandilados por luz del futuro que se acerca hacia ellos a toda velocidad. No hace falta ser muy creativo para imaginar los que les pasará a la gran mayoría de ellos. Sólo basta con mirar lo que les pasó a General Motors y a Chrysler.

Una cosa está clara, las grandes compañías sólo pueden ser exitosas si las circunstancias alrededor de ellas se modifican lentamente. Como hemos visto, la tendencia es la opuesta… por lo que lo único que podemos predecir acerca del futuro es que las compañías grandes irán cayendo de una en una, dando lugar a compañías más pequeñas y ágiles, capaces de reaccionar mucho más rápidamente a los cambios de las circunstancias.

Otro elemento a tener en cuenta es que durante las últimas décadas el trabajo ha cambiado evolucionando desde tareas repetitivas y de poco valor agregado hacia tareas mucho más complejas en donde el conocimiento residente en las personas y los procesos de trabajo (muchas veces informales) pasan a tener una importancia enorme en la economía. Esto es relevante porque en la medida en que los directores de las empresas no asumen esta realidad y pretenden tener personas que actúen bajo el modelo de era industrial del “yo ordeno y tú obedeces” simplemente se irán quedando con los más mediocres, alimentando perfectamente la migración de los más capaces hacia las empresas más pequeñas. En España, una sociedad que sólo recientemente salió de una férrea dictadura, este último fenómeno tiene connotaciones más graves que en otras sociedades, ya que en amplias capas de los mandos altos y medios de las compañías más grandes todavía existe una extendida mentalidad verticalista y corporativista.

¿Cómo deben cambiar los directores de las empresas en este contexto? Existen tres acciones estratégicas que deben poner en marcha en forma inmediata:

  • ­ Utilizar todos los medios a su alcance para bajar al terreno y entender lo que está pasando de verdad entre sus clientes y los empleados de la primera línea. Sin visibilidad y plena conciencia acerca de lo que de verdad está pasando no pueden dirigir la empresa con la certeza que se requiere en estos momentos. En épocas de “vacas gordas” los errores se disimulan, pero en el contexto actual, los errores se pagan caro.
  • ­ Poner a la innovación como la máxima prioridad de la empresa. La implementación de la estrategia la de compañía requiere hoy en día de la máxima participación de todos los empleados aportando ideas innovadoras. La compañía debe estar abierta a hacer spin-offs de los proyectos más exitosos y que potencialmente puedan canabilizar la oferta actual de la compañía, y no a “matar” los mismos.
  • ­ Revisar en forma continua los procesos de trabajo, reduciendo al máximo las burocracias innecesarias, estableciendo el balance adecuado entre la autonomía de los trabajadores del conocimiento y la centralización de decisiones de alto contenido estratégico, constatando que el nivel de motivación de los empleados permanece en niveles óptimos.

Esto permitirá que las grandes empresas sean capaces de sobrellevar con éxito los desafíos del momento presente y ganar el tiempo suficiente para realizar los cambios necesarios en su modelo de negocios para poder competir en la nueva economía hacia la cual nos encaminamos aceleradamente.

El dilema

Durante el road-show del proyecto de uno de nuestros clientes que compite en la industria de la WEBTV (televisión On Demand por Internet), en casi todas las reuniones con socios y directores de empresas gestoras de fondos de Capital Riesgo, ha surgido la misma pregunta: ¿Porqué creen ustedes que una compañía de WEBTV puede ser exitosa y que los líderes de la industria, que poseen enormes recursos financieros y estratégicos, no van a entrar en el mercado y capturar esta oportunidad para si mismos en breve?

La respuesta a esta pregunta es simple: la WEBTV es una innovación disruptiva
y las grandes empresas no suelen liderar la invención de ninguna empresa basada en una innovación disruptiva.  Es la misma razón por la cual Google no fue el invento de ninguna de las grandes agencias de publicidad, o Apple, devenida ahora la empresa líder en venta de música y que no fue la creación de ninguno de los grandes estudios de música… Clayton Christensen, investigador y profesor de Harvard y una de las personas más influyentes en el ámbito de la innovación, llegó a la conclusión de que esto se produce porque las grandes empresas tienen personas, procesos y culturas de trabajo orientadas hacia el desarrollo de innovaciones sostenibles en lugar de innovaciones disruptivas.

En su estudio acerca de la industria de los discos duros, expuesta en su libro “The Innovator’s Dilemma” publicado en el año 2000, Christensen realiza una valiosísima aportación al mundo de la empresa al desarrollar su teoría acerca de porqué apenas un 10% de las empresas son capaces de sostener crecimientos que resultan en retornos por encima del promedio durante apenas unos pocos años.  La clave del porqué esto es así reside en tres principios clave.

1. La diferencia entre innovaciones de sostenimiento y las disruptivas.

Las innovaciones de sostenimiento son aquellas que mejoran el desempeño de productos existentes a lo largo de las dimensiones que los clientes establecidos históricamente han valorado.  Ocasionalmente, en cambio, emergen innovaciones disruptivas – generalmente a partir de componentes estandarizados estructurados de una forma nueva y más sencilla que los anteriores enfoques – que resultan en un peor desempeño de producto, al menos en el corto plazo.  Irónicamente, son estas innovaciones disruptivas las que han precipitado el fin de muchas empresas líderes en su industria.

Las innovaciones disruptivas, traen al mercado una proposición de valor sustancialmente diferente de las existentes previamente.  Generalmente tienen un rango de desempeño inferior al de los productos establecidos en los mercados  principales, pero poseen otras ventajas que algunos clientes – generalmente nuevos – valoran mucho.  Usualmente son más baratos, simples, pequeños y, frecuentemente, más fáciles de usar.

La investigación de Christensen indica que las compañías establecidas son quienes han desarrollado e introducido al mercado exitosamente la gran mayoría de las innovaciones de sostenimiento, pero al mismo tiempo revela que las innovaciones disruptivas han sido, con muy pocas excepciones, responsabilidad exclusiva de los start up.

2. Las tecnologías avanzan más rápido que las demandas del mercado.

En sus esfuerzos por proveer mejores productos que la competencia, poder vender a  mayores precios y capturar mejores márgenes, los proveedores frecuentemente exceden las necesidades de sus clientes.  Les dan a sus clientes más de lo que necesitan y por consiguiente intentan cobrarles más de lo que necesariamente están dispuestos a pagar.  Pero, lo que es más importante, esto implica que las tecnologías disruptivas que al principio pueden desempeñarse por debajo de las necesidades de gran parte de los clientes de los mercados principales, pueden en poco tiempo ser totalmente competitivas con las tecnologías existentes, a menores precios.

3. Las innovaciones disruptivas vs. las inversiones racionales

El invertir agresivamente en innovaciones disruptivas no es una decisión racionalmente lógica para la gran mayoría de las empresas establecidas.  En primer lugar, porque las innovaciones disruptivas suelen ser productos más sencillos y baratos, que prometen menores márgenes y no mayores beneficios, por ejemplo la venta de canciones individuales por parte de Apple.  En segundo lugar, porque las innovaciones disruptivas, al inicio, se comercializan en mercados emergentes o de tamaño insignificante.  Y en tercer lugar, porque los clientes establecidos más lucrativos, inicialmente no pueden usar productos basados en tecnologías disruptivas.  Por consiguiente, la gran mayoría de las empresas con una disciplina establecida de escuchar a sus clientes y desarrollar productos que prometen mejores beneficios y alto crecimiento raramente pueden construir un caso para invertir en tecnologías disruptivas hasta que ya es muy tarde.

Como resultado de la interacción entre estos tres principios, como norma, las empresas establecidas no son capaces de lanzar al mercado innovaciones disruptivas.  Debido a ello, si la WEBTV es una innovación disruptiva – como nosotros en Intelectium pensamos – NO es esperable que los grandes de la industria se impongan en el camino de nuestro cliente hasta que ya sea demasiado tarde.

¿Porqué la WEBTV es una innovación disruptiva?

Imagino que la siguiente pregunta es ¿Cómo podemos estar seguros que la WEBTV es una innovación disruptiva?  La respuesta a esta pregunta es posible obtenerla aplicando una metodología desarrollada por Christensen y consistente en responder tres preguntas clave:

Pregunta 1: ¿Existe una población suficientemente grande de consumidores que históricamente no han tenido el dinero, equipamiento o habilidad para hacer esto por si mismos? ¿Para usar el producto o servicio los consumidores tienen que desplazarse hasta una ubicación inconveniente o centralizada?

La respuesta a esta pregunta es que sí existe tal población.  En primer lugar TODO EL MUNDO ve televisión, con lo cual existe una gran base de clientes para el producto.  Sin embargo, no todo el mundo – por una mezcla de razones que pueden incluir el no querer pagar por una suscripción a la televisión por cable o por satélite, o no querer pagar por una grabadora de DVD o DD o por encontrarlo un poco engorroso – no pueden acceder a la programación que les interesa en el momento en que les interesa.  Tampoco todo el mundo – entre quienes me incluyo – encuentra gratificante el tener que ir a buscar y menos aún el tener que devolver una película al videoclub durante una fría noche de domingo en pleno invierno.

Pregunta 2:
¿Hay consumidores en el low-end del mercado quienes estarán contentos de consumir un producto con menores estándares de desempeño, por ejemplo en cuanto a calidad de imagen con respecto a la actual televisión o a los DVD de alquiler, si pudieran conseguirlo a un menor precio o gratis? ¿Podemos crear un modelo de negocios que nos permita generar un nivel atractivo de beneficios a los precios de descuento requeridos para ganar el negocio de los clientes sub o sobre-servidos por la oferta actual?

La respuesta a estas dos preguntas también es positiva.  Por una parte, no hace falta ir al low-end del mercado para encontrar consumidores entusiastas, ya que por el solo hecho de poder ver en televisión contenidos, en el momento en que cada uno lo desee, es un salto abismal con respecto a las funcionalidades disponibles hoy, aunque el desempeño en términos de calidad, al principio, sea ligeramente inferior.  El buscar un contenido y empezar a verlo en forma rápida y simple versus tener que estar pendiente de grabarlo para poder verlo cuando uno quiere, ya es suficiente ventaja, sobretodo para los menos hábiles en el manejo de las grabadoras de DVD.  En lo que refiere a la segunda pregunta, nuestro cliente ya ha construido una organización capaz de crear y operar la tecnología necesaria para suministrar contenidos on-demand a través de Internet, con una calidad más que adecuada para el momento actual, y a un coste que es una fracción muy pequeña de lo que son los costes de operar una cadena de televisión convencional.  Por otra parte, una de las hipótesis más importantes de su modelo de negocios, el CPM de impresiones publicitarias de video que el mercado está dispuesto a pagar, es totalmente consistente con la realidad del mercado.

Pregunta 3: Por último, cabe preguntarse ¿Esta innovación es disruptiva para todos los participantes de la industria o para alguno de ellos puede ser una innovación de sostenimiento?
La respuesta a esta pregunta también es positiva en el caso de nuestro cliente pero lo es menos para su competencia.  Para comprender cabalmente el porqué, debemos primero describir la visión de nuestro cliente en toda su extensión.  Nuestro cliente ofrece una televisión a la carta, siendo capaz de proveer la mezcla optimizada de contenidos profesionales y de contenidos generados por los usuarios, que mejor se adapte a los gustos particulares de cada usuario.  Además, es capaz de proveer a sus anunciantes con la posibilidad de llegar a su audiencia de una manera inteligente, a través de un Adserver propietario, que canaliza publicidad en función de una combinación de las características sociodemográficas, los gustos y preferencias en base a lo realmente visto por los usuarios.
Podemos esperar que para una productora, un canal de televisión o una distribuidora, transmitir contenidos a través de Internet pueda constituir una innovación sostenible.  Sin embargo, el mero hecho de poner a disposición del público los contenidos propios on-demand no es comparable a la proposición de valor que pueden ofrecer empresas especializadas como la que aquí describimos.  Se trata de dos proposiciones de valor completamente diferentes, tanto para los usuarios como para los anunciantes.  Tanto las productoras, como las cadenas de televisión o las distribuidoras tienen personas, procesos de negocio y valores diferentes a los necesarios para operar una televisión a través de Internet.

Conclusión

La WEBTV, entendida desde la óptica de una empresa especializada en proveer contenidos on-demand a la carta, es una gran oportunidad de negocio porque se trata de una innovación disruptiva.

Las compañías exitosas, sin importar el origen o la fuente de sus capacidades,  han probado ser muy buenas respondiendo a cambios que implican evoluciones en sus respectivas industrias.  Sin embargo, donde se encuentran con serios problemas es en el manejo o el inicio de cambios revolucionarios en sus mercados, o lo que es lo mismo, en la gestión de innovaciones disruptivas.  Los líderes industriales están organizados para desarrollar e introducir en los mercados innovaciones sostenibles.  Mes tras mes y año tras año lanzan nuevos productos mejorados para mantener su competitividad en el mercado.  Logran esto a través del desarrollo de procesos para la evaluación del potencial tecnológico de las innovaciones sostenibles y el análisis de las necesidades de sus clientes.  Invertir en tecnologías sostenibles también es coherente con los valores de estas compañías ya que estas innovaciones prometen mayores márgenes derivados de mejores productos vendidos a los mejores clientes.

En cambio, las innovaciones disruptivas ocurren en forma tan intermitente que las compañías no tienen procesos rutinarios para gestionarlas.  Además, como casi siempre prometen menores márgenes de beneficio por unidad vendida y no son atractivas para los mejores clientes, son inconsistentes con los valores de las empresas líderes.  La razón por la que las grandes compañías frecuentemente entregan los mercados emergentes es que las empresas pequeñas son más capaces de perseguirlos.  Los start-up carecen de recursos, pero sus valores les permiten ir detrás de los mercados pequeños o emergentes y su estructura de costes les permite ser rentables en un entorno de márgenes bajos.

La WEBTV es una nueva realidad que ha transformado el concepto de VOD (Video on Demand) por el de TVOnDemand. Una experiencia absolutamente nueva y diferente.