Fa uns mesos, en una taula rodona amb estudiants d'MBA de segon curs moderada per Luis Martín Cabiedes, Intelectium va presentar un avanç en el seu estudi sobre les debilitats més comunes detectades en equips emprenedors a Espanya.
Des de fa ja dos anys, aquest és precisament un aspecte al qual hem prestat especial atenció i en el qual treballem extensament per desenvolupar capacitats adequades dins del despatx per tal de poder aportar més valor als nostres clients. A partir d'aquest treball, hem identificat i classificat fins a nou punts febles que, si es resolen adequadament, permeten enfortir positivament un projecte emprenedor, augmentant les seves possibilitats d'aconseguir finançament adequat per consolidar el seu creixement.Fa uns mesos, en una taula rodona amb estudiants de segon curs de l'MBA moderada per Luis Martín Cabiedes, Intelectium va presentar un avanç en el seu estudi sobre les debilitats més comunes detectades en els equips emprenedors a Espanya. Des de fa dos anys, aquest és precisament un aspecte al qual hem prestat especial atenció i en el qual treballem extensament per desenvolupar capacitats adequades dins del despatx per tal d'aportar més valor als nostres clients. A partir d'aquest treball, hem identificat i classificat fins a nou punts febles que, si es resolen adequadament, permeten enfortir positivament un projecte emprenedor, augmentant les seves possibilitats d'obtenir un finançament adequat per consolidar el seu creixement. Gràcies al nostre treball en el camp de les ciències cognitives desenvolupat per l'empresa del nostre grup, Learningworks, ja fa temps que som conscients que l'única manera d'aprendre és a través de l'experiència pràctica. És a dir que la gent “aprèn fent”. Sabem que no hi ha cap altra manera d'aprendre. Per tant, entenem que és un fet perfectament natural que la majoria d'emprenedors tinguin una sèrie de debilitats. La majoria d'aquestes debilitats probablement no són culpa ni del sistema educatiu ni de la manca de competències dels empresaris. És natural que, a l'hora de començar, els empresaris no ho sàpiguen tot sobre el producte o la indústria ni la manera correcta de gestionar en un context o un altre. No és una cosa dolenta ni fora del normal, però és el que és lògic i esperat. Per això aquest article està lluny de ser una crítica als empresaris del nostre país... tot al contrari. El grup d'emprenedors que està desenvolupant avui Espanya tenen el mèrit de ser la primera generació que està creant negocis en el context d'una economia altament dinàmica, altament competitiva i amb un mercat de capitals modern. Per tant, l'important no és centrar-se en el perquè existeixen les debilitats sinó prendre-les com a naturals i simplement intentar entendre què són i com es poden resoldre el més aviat possible. Perquè com més aviat s'identifiquin i resolguin les debilitats, majors oportunitats d'èxit tindran els nostres empresaris i, en conseqüència, el nostre país. Una primera conclusió de la nostra recerca és que podríem classificar aquestes debilitats segons l'etapa en què es troba el projecte:
- Debilitats de projectes i emprenedors que encara no han vingut al mercat a vendre.
- Debilitats de projectes i emprenedors que ja han posat els peus al mercat i venen des de fa un o dos anys.
Vegem les debilitats que es poden incloure dins del primer grup.Debilitats més habituals en projectes i emprenedors que encara no han vingut al mercat/Poc coneixement del procés d'accés al capital per a startupsEn els MBAs, ens han explicat una i altra vegada que el procés que segueixen les startups s'estructura per etapes. Que aquestes etapes comencin amb una petita quantitat de capital de familiars i amics, seguida d'una primera ronda de capital llavor proporcionat per un fons d'inversió especialitzat, seguida de successives rondes de capital risc. En termes generals, això és correcte, però cada mercat té peculiaritats que és important que els empresaris coneguin bé. Buscar capital a Espanya no és el mateix que buscar capital a la resta d'Europa o als Estats Units. A Espanya, la disponibilitat de capital risc és bastant limitada. Hi ha molta oferta de projectes i poc finançament. Com a resultat, les rondes amb empreses de capital risc són poques i costoses per als emprenedors. D'altra banda, llevat que l'empresa estigui operant en un altre país europeu o als Estats Units, cap firma estrangera de capital risc no sol invertir en projectes espanyols, llevat que sigui en coinversió o el projecte sigui absolutament excepcional, cosa que passa molt poques vegades. A canvi, Espanya ofereix una sèrie de subvencions públiques molt atractives que permeten aprofitar amb força qualsevol inversió privada. D'aquesta manera, una petita inversió privada pot ser apalancada fins a 5 vegades, obtenint així un interessant capital inicial partint d'una xifra “equity” que està a disposició de qualsevol emprenedor amb un projecte d'alt potencial. Conèixer amb detall com funciona el mercat espanyol de capital risc permet definir l'estratègia correcta per a cada projecte, reduint el percentatge d'empresa que els emprenedors han de donar als inversors, escurçant molt el temps necessari per buscar capital.Escassetat d'idees realment innovadoresHo esmentàvem en el paràgraf anterior, però potser és “el” tema que més hauria d'estar preocupat a un emprenedor, ja que no és el mateix invertir el seu temps en un projecte amb poc potencial que en un d'alt potencial. Aquest és potser l'aspecte que més ens preocupa com a consultors per la dificultat que comporta canviar el rumb d'actuació un cop un emprenedor s'ha llançat al negoci. Un cop desenvolupat un producte, invertits mesos i/o anys en recerca i desenvolupament, l'emprenedor ha fet una inversió emocional de grans proporcions, la qual cosa implica que fer marxa enrere i canviar radicalment és un rumb d'acció poc probable... fins que la realitat —que s'obstina i acaba posant-ho tot al seu lloc— preval. Per tant, és crucial que els emprenedors provin les seves idees el més aviat possible en aquest procés, mitjançant presentacions, validació de conceptes i, si és possible, utilitzant prototips. Però a més, és important que els empresaris exigeixin de si mateixos crear negocis realment nous, encara que es basi en tecnologies existents. Com veurem més endavant, no és tan important crear tecnologia basada en grans dosis d'R+D sinó combinar tecnologies de manera creativa per tal d'inventar un nou model de negoci que permeti resoldre un problema que un gran grup de consumidors ja intentava resoldre anteriorment. Els inversors no els interessen més xarxes socials, cercadors de preus, ni botigues d'Internet més convencionals, encara que al darrere hi hagi petits bons negocis... els interessen projectes altament innovadors, fortament creatius, que encara no existeixen, que no tenen competència ni rival en cap país del món.Enamora't del producteÉs molt habitual trobar-se amb empresaris que estan extasiats amb el seu producte. Aquest és un fenomen complicat perquè evidentment tot inversor exigeix que l'empresari cregui en el que va a fer. Però hi ha una diferència subtil i important entre creure en una idea (un problema a resoldre) i estar enamorat d'un producte (una forma concreta de resoldre un problema)... Quan això passa, totes les nostres alarmes s'apaguen ràpidament... No hi ha res pitjor que un empresari, incapaç de veure més enllà del seu producte, canalitzant altes dosis d'energia cap al lloc equivocat. D'altra banda, l'empresari ha d'estar enamorat del problema que tenen els seus clients per poder mantenir la ment oberta a buscar totes les solucions possibles per resoldre aquest problema. Els inversors, que veuen centenars de projectes i emprenedors a l'any, tenen un radar molt prim per detectar emprenedors enamorats dels productes. Antigament, els cavalls de guerra portaven peces de cuir sobre els ulls, de manera que només podien veure part de l'escenari, fent més fàcil dirigir-los i no espantar-se. D'aquesta manera, els cavalls desconeixien els perills que els esperaven. De la mateixa manera, un empresari enamorat del seu producte passa per la vida oblit dels perills que persegueixen la seva idea i, encara pitjor, oblit del que veritablement passa al seu voltant.Manca de documentació professionalFinalment, entre les startups que encara no han sortit a vendre, tendim a trobar poca feina a nivell de documentació de suport per al projecte. Aquest problema comença amb una descripció ineficaç de l'oportunitat de negoci. De vegades passem més de mitja hora escoltant pacientment a un empresari, sense que ell ens hagi transmès clarament l'essència de l'oportunitat de negoci que persegueix el seu projecte. Això és un clar símptoma d'una manca de treball conceptual, que després es manifesta en la manca de documentació adequada: un resum executiu de l'oportunitat, un pla d'empresa concís i “al punt”, projeccions financeres sòlides. Fins aquí els problemes que predominen entre les empreses que encara no han arribat al mercat a vendre. Entre les que ja ho han fet, trobem que predominen altres tipus de debilitats, i especialment les que es detallen a continuació.Debilitats de projectes i emprenedors que ja han posat els peus al mercat i venen des de fa un o dos anys. Poc enfocament en les vendes. Vol cap endavantCom a continuació del problema anterior, quan les empreses comencen a promocionar els seus productes en el mercat, els empresaris tendeixen a descuidar les vendes si erren en un enfocament excessiu en el producte. Només els empresaris que han fracassat prèviament, o han experimentat almenys una experiència traumàtica, han desenvolupat una correcta sensibilitat davant la importància de centrar-se fortament en les vendes en les etapes més primerenques de les empreses. La venda és una de les habilitats més esquives per als emprenedors, clarament una de les més difícils de desenvolupar. Davant d'aquesta dura realitat, que per raons culturals a Espanya és particularment difícil en comparació amb altres països (temps llargs per aconseguir reunions amb decisors, poca permeabilitat a noves idees, visions molt inercials, etc.), els emprenedors tendeixen a prioritzar altres activitats menys frustrants, com el desenvolupament de nous productes, la recerca d'altres oportunitats desviades del negoci principal, etc. En el cas extrem, això produeix un vol endavant, amb fortes inversions en desenvolupament de productes i poc en vendes, la qual cosa comporta un augment de sortides d'efectiu, ampliant el temps per arribar a la rendibilitat.Desconeixement del tipus d'innovació que estan gestionantAra fa uns 10 anys, Clayton Christensen, professor de l'escola de negocis de la Universitat de Harvard, va publicar sota el títol “The Innovator's Dilemma” una notable peça d'investigació que va revolucionar la comprensió de la dinàmica de la innovació. Malauradament, les troballes de la investigació de Christensen encara no han rebut prou atenció per part de la comunitat emprenedora com haurien de ser. Christensen entenia que les innovacions de productes es poden diferenciar en dues grans classes, les innovacions de sostenibilitat —les que les empreses establertes duen a terme sobre els productes existents per satisfer millor els requeriments dels clients més exigents i rendibles— i les innovacions disruptives —les més introduïdes als mercats per noves empreses i caracteritzades per introduir productes de rendiment inferior als existents però a preus significativament inferiors als imperants entre els productes existents. Les diferències entre els dos tipus d'innovació, però sobretot les implicacions d'aquestes diferències, són veritablement impressionants i la manca de consciència sobre elles, així com la incapacitat de discernir a quin tipus d'innovació s'enfronten, poden tenir conseqüències dramàtiques per als emprenedors. El pitjor de tot és que un altre competidor desenvolupa un producte disruptiu (rendiment inferior als del producte de l'emprenedor i més barat) i aconsegueix així desenvolupar un beachhead des d'on fer innovació sostenible i créixer fins a eclipsar el producte del nostre emprenedor.Estratègia d'expansió internacional errònia o vagaRecentment, vam estar analitzant en profunditat amb un empresari quina havia de ser la seva estratègia d'expansió internacional. Això ens va portar a estudiar què havien fet altres empreses europees abans, buscant casos d'èxit així com els majors fracassos. En el transcurs d'aquesta recerca, hem parlat amb emprenedors i empreses de capital risc, tant espanyoles com europees, per constatar que ja existeixen una sèrie de patrons que permeten definir estratègies d'expansió internacional potencialment més reeixides que altres, evidentment depenent del tipus i context en què opera cada empresa. No obstant això, també confirmem a través d'aquesta investigació que entre la gran majoria d'emprenedors espanyols aquest és un tema que no desenvolupen gaire.Dificultat per projectar el creixementUn àmbit clau en el qual hi ha grans dificultats és la manca d'informació suficient sobre èxits passats per projectar un creixement potencial de la demanda sobre una base més o menys sòlida. La majoria dels plans de negoci que ens arriben projecten el creixement simplement com a expressió dels desitjos més optimistes dels emprenedors. Hem notat que l'anàlisi i per tant el coneixement en profunditat dels mercats no és abundant. Quelcom en principi senzill, com identificar el nombre de potencials compradors amb les seves cares i ulls, sovint no està present entre les anàlisis realitzades. Aquest últim exercici, que és veritablement senzill, sovint és revelador. Identificar els possibles compradors amb un nom i cognoms i entrevistar-los, utilitzant prototips, ens pot permetre identificar el veritable potencial de mercat i ajudar-nos a definir l'estratègia de màrqueting des d'una perspectiva més realista (ja que es comença a visualitzar a qui t'has de dirigir i per tant quina és la manera més ideal d'aconseguir-ho).Processos i lliuraments administratius, comptables i financers febles i intempestiusHem de dir que aquest és un problema generat no tant pels empresaris sinó pel mercat. De fet, l'oferta de serveis de gestió comptable i financera no és massa dolenta. És un servei que podríem dir “ven pel pes”, segurament degut a la sobresaturació de l'oferta en el mercat. En general, els emprenedors comencen per contractar un servei mínim i després tenen molts problemes per identificar la necessitat de canviar en el temps, ja sigui contractant un servei més adequat que els pugui assessorar en matèria fiscal (per aprofitar les deduccions d'R+D per exemple), o contractant un CFO (encara que no sigui semi-sènior) capaç de gestionar i organitzar l'àrea dins l'empresa. Quan és el moment d'ordenar l'àrea de comptabilitat? Hi ha un detonant bastant clar: quan surts de l'estadi et financen exclusivament amics i familiars. Tant la recerca de finançament públic com la decisió d'incorporar capital d'una firma de capital risc són esdeveniments que requereixen un nivell més alt i professional de gestió administrativa i financera.ConclusióL'emprenedoria és probablement una de les formes de treball més enriquidores i satisfactòries que es poden escollir. L'emprenedoria, en aquests temps, requereix moltes més competències de les que requeria fa 20 o 30 anys. Dominar els temes tractats anteriorment no és estrictament necessari per aconseguir l'èxit, però possiblement és necessari preservar-lo.
