Ontruck, va iniciar el seu recorregut el novembre de 2015 sota la direcció d'Iñigo Juantegui i Antonio Lu. Tots dos emprenedors van crear aquesta startup com el “uber” per al transport de mercaderies. Ontruck permet reduir més de la meitat el percentatge de quilòmetres buits de transportistes perquè, a través de la seva tecnologia, ajuda als transportistes a optimitzar al màxim les seves rutes. L'última ronda que van recaptar va ser de 17 milions d'euros al juny de l'any passat, aquesta ronda els està permetent accelerar el desenvolupament de la xarxa de transport Ontruck.
Quantes rondes d'inversió heu aconseguit amb Ontruck? I quantes rondes creus que són necessàries per a una startup?
A Ontruck tenim 4 rondes d'inversió: A Seed, una Sèrie A i una Sèrie B i acabem de fer una ampliació de la sèrie B.El model de ronda d'inversió estàndard per a startups sol ser, una primera ronda de llavors per poder generar escala amb una prova de concepte que sembla escalable en una regió concreta. Llavors la Sèrie A té l'objectiu de créixer, en aquell moment no ets rendible però vols créixer ràpidament i molt més ràpid del que han crescut les empreses convencionals. Seguidament, la Sèrie B i la Sèrie C, les de pur creixement, són les on ja estàs començant a buscar un model de rendibilitat, estàs guanyant economies de xarxa i escala i hi ha un punt a l'horitzó en què ja saps que podràs ser rendible. Després, les rondes d'inversió posteriors són simplement per créixer més ràpidament o per obrir noves línies de negoci, quan ja es disposa d'un model de negoci sòlid que sigui capaç de guanyar diners.
Evidentment aquest és el model estàndard, llavors veureu el cas d'Uber i empreses que avui no són rendibles i que han recaptat milers de milions d'euros en inversió. I després el cas contrari, Booking.com, que només necessitava dues rondes d'inversió i ja era rendible des del minut u. Però evidentment depèn del sector i de les necessitats de l'empresa. Hem seguit bastant el model estàndard de rondes d'inversió.
Quines anècdotes recordeu d'aquestes rondes de finançament i quina d'elles va ser la més gran?
La ronda més gran va ser molt difícil perquè en aquell moment estàvem creixent molt però també estàvem amb marges negatius molt grans, en molt poc temps vam haver de convertir a tenir marges positius (amb 20 punts de diferència en només 3 mesos). Però va ser en aquell moment que diversos fons van apostar per nosaltres, i vam poder tancar la ronda amb un fons francès que va veure que efectivament seríem capaços de créixer.
Quina és la seva visió de les mega-rondes (rondes de milions de dòlars) d'inversió?
És cert que les rondes de finançament tenen una part d'èxit en el sentit que has demostrat que tens un model de negoci d'èxit en el qual algú aposta i està disposat a invertir els seus diners, però el fet que la teva empresa necessiti tots aquells milions també té el seu costat negatiu: “Com més diners més pressió”.
Quina recomanació teniu sobre com invertir els diners de les rondes perquè el capital torni més?
Crec que per explicar-ho millor, podem fer un símil amb la dieta. Quan vas a córrer una marató o t'estàs preparant pels 100 metres rectes, la dieta que segueixes és important, no pot ser massa escassa perquè sinó acabes morint d'inanició i no massa perquè sinó t'engreixes i no corres. Així que crec que és una qüestió de dieta, i després de la seva capacitat de digerir aquesta dieta. Nosaltres, per exemple, rebem massa diners i massa aviat. No diria massa diners i massa aviat perquè és culpa dels inversors, no va ser ni de bon tros culpa seva, però Vaig prendre pitjors decisions perquè tinc més capital i vaja tinc molt clar això. Al principi, tenir una escassetat de recursos t'ajuda a prioritzar l'enfocament i aquesta és la clau per poder ser rigorós, per dir no a les coses, estàs concentrat en unes quantes coses i t'assegures que funcionen. El que ens va passar és que quan teníem prou diners al banc, el 70% de la teva atenció està en una cosa però després fas 2.000 més i que quan el core business no és super trite, el que et fa és que no estàs en una cosa o l'altra, i el que fa és crear-te problemes. Moral: Aconseguir massa diners massa d'hora en l'empresa condueix a errors. De vegades, encara que sembli contradictori, tenir una escassetat de recursos et fa més estricte i prudent respecte al que gastes i et permet prioritzar millor.
Què en penseu del finançament públic/finançament no dilutiu?
El finançament no dilutiu sempre és una bona opció. Tot i que una cosa molt positiva de la inversió en capital participatiu i risc, en general, és que assumeixen el mateix risc que l'empresari, en canvi, en finançament no dilutiu, hi ha una part de la subvenció (subvenció) però després hi ha una part que normalment has d'acabar remuntant, sol ser deute amb condicions més barates que el risc de la teva empresa, però encara has d'acabar pagant per això. En aquest sentit, crec que és clau tenir clar el model de negoci i el model de creixement. Hem tingut la possibilitat d'assumir molt deute i això ens permet tenir pista sense diluir-nos. Ara mateix ens sentim en una situació de major confiança per cobrar deute de bancs i entitats públiques, perquè estem molt còmodes amb el model de negoci, tenim clara la capacitat de creixement i que el podrem tornar. Però el deute no t'ha d'ajudar a créixer des del primer minut, no hauríeu d'experimentar amb el deute, que té un període molt curt per tornar. Has de créixer molt per poder amortitzar el deute. Així que diria que depenent del moment és millor o pitjor.
Quin recordes com el pitjor i el millor moment d'Ontruck?
Bé, crec que el pitjor podria ser que fos durant la ronda d'inversió més gran que vam tancar, que recordo fins i tot vaig haver d'estar prenent pastilles per poder dormir, una mica de situació límit. I la millor part, crec que ara, estem en un moment sòlid amb Ontruck, estic molt confiat en el model de negoci i el futur de l'empresa. Jo personalment mai he tingut més confiança en el model de negoci i el futur d'Ontruck.
Va entrar recentment un fons d'Oil & Gas a la teva taula de finançament, com veus que això t'afectarà a l'empresa, augmentarà la teva tendència verda/sostenibilitat?
El nostre objectiu sempre era reduir quilòmetres buits: si aconseguíssim reduir la pèrdua de temps i energia que té el sector, podríem generar un cicle virtuós en el qual tinguéssim un bon marge, els clients estan pagant menys i els transportistes estan guanyant més diners, i tot això reduint quilòmetres buits. Això crea un impacte directe sobre la quantitat de CO2 que s'emet sota buit, sobre la quantitat de contaminant no vinculada a la productivitat. Mai ho vam expressar així i va ser quan el fons OGCI Climate Investments va venir a parlar amb nosaltres i ens van demanar que mesuréssim quin impacte estàvem tenint en reduir quilòmetres. Un físic nuclear va venir a fer-nos una anàlisi de l'impacte dels nostres algoritmes i gràcies a ells vam veure la seva equivalència en la reducció del CO2. Vam veure que estàvem generant molt impacte gairebé sense adonar-nos-en, però això és perquè el nostre model de negoci està perfectament alineat amb la reducció de CO2 improductiu. L'única manera de sobreviure i ser rendibles és reduir quilòmetres buits. Ara mateix ho tenim molt clar i de fet ara ho estem promocionant. OGCI Climate inversions, és un fons súper seriós que, invertint i creient en Ontruck, ens ha donat un segell de garantia, que efectivament estem tenint un impacte ambiental positiu i ens ha donat dues coses: la capacitat de demostrar que el que fem no és tonteria, degut al dur procés d'auditoria que passes i després també ens ha donat un munt d'idees sobre com gestionar l'empresa, el consell, etc. Molta experiència, i la seva aportació ha estat súper positiva.
Els bons empresaris són emprenedors en sèrie?
Crec que cadascú té el seu propi camí, depèn de cada persona. Per exemple, el meu company a la nevera vermella era un crack i va decidir que el seu camí era capital risc. Hi ha persones que necessiten o els agrada tenir la ment en un sol producte i aprofundir en aquest i altres persones que els agrada treballar amb diversos projectes alhora o en altres tipus de posicions. Quan vaig muntar Ontruck, vaig fer un viatge raonablement llarg per pensar en el que volia i volia un projecte que tingués un impacte que pogués controlar i mesurar. Em va semblar que muntar una empresa cobrirà això millor que amb altres tipus de projectes. Fins i tot em vaig plantejar fer projectes socials, ONG, etc. en el seu moment, però vaig veure que allà la meva capacitat de generar impacte era menor, així que vaig descartar aquells projectes.
Et vas penedir de tornar a complicar la teva vida iniciant un negoci?
Bé, no et vaig a mentir. De vegades sí, en els mals moments et preguntes, què faig aquí? Però llavors els bons moments són increïbles. Si miro enrere el que he après aquests 5 anys a Ontruck, no crec que hagués trobat cap altre lloc on poder aprendre el que estic aprenent, ni tenir l'exposició que estic tenint al feedback de les meves pròpies decisions. Una cosa que és crítica per aprendre és que prenguis determinades decisions, certs riscos i després puguis mesurar el grau de realitat que hi havia en les teves decisions i que puguis tornar a fer altres, tenint en compte aquest feedback. Considero que els cicles de feedback en una startup són molt curts comparats amb els que aconsegueixes treballant en una multinacional on són molt llargs o en consultoria on són inexistents. En una startup, i més En una posició de CEO, s'aprèn sota molt estrès però també a una velocitat molt alta. Tenir aquest feedback i poder mesurar l'impacte de les teves accions tan ràpidament t'omple.
Com gestiones el canvi de rol d'empresari a director, gerent d'una gran empresa?
Tenia els meus dubtes sobre com anava a passar pel procés i en quin punt consideraria que ja no era la mida adequada per a mi, però per ara no hi sóc. Ara per ara estic gaudint de cada fase del procés i amb ganes de créixer més i fer-me més gran.
Quines creus que són les tasques més complexes d'un gerent?
L'aprenentatge més gran que agafo del paper que interpreto és haver de dir que no. Entre les dues tasques més complexes d'un directiu es troben, d'una banda, saber dir que no i, d'altra banda, gestionar i motivar les persones.
Com gestioneu la part de gestió de personal?
La part tècnica de la gestió de les persones, com establir processos i punts de contacte, és una part que encara estic aprenent avui dia. La part més suau (empatitzar, gestionar les emocions, etc.) Crec que naturalment sóc millor en això o almenys tinc més resiliència a l'hora de suportar la pressió circumdant i poder ajudar a les persones amb problemes tant personals com professionals. Una de les lliçons que vaig aprendre durant el meu temps a Ontruck és que tendim a pensar que la feina no es barreja amb problemes personals, ni s'afecten mútuament i això realment no és el cas. La realitat és que som humans i que la diferència no existeix. Es mostra molt a la feina quan estàs bé i en pau amb la teva vida personal i quan no estàs bé. He notat que no hi ha diferència entre les habilitats dures i les suaus. També anomenen Soft Skills, el tema de la gestió de les emocions, però a mi la veritat és que em sembla la part més complexa i és la part més important a l'hora de tenir un equip motivat.
Què us sembla el vessant filantròpic dels empresaris espanyols?
Conec molts empresaris que han donat part del que tenien o han promès donar part del que anaven a guanyar. Un exemple que conec relativament de prop és Juan de Antonio, CEO de Cabify, que ha donat pràcticament tot el que ha guanyat (o ho ha reinvertit en l'empresa o ha pretès fer models filantròpics, etc.). Estadísticament, Espanya és un país molt generós. Crec que alguna vegada vaig llegir que era un dels països on es donava més sang per càpita i més diners es recaptaven amb finalitats socials. També hi ha grans empresaris a Espanya que estan fent gran feina: com Amancia Ortega o Juan Roig. Personalment, juntament amb el creador, Diego Ballesteros, participo en Àncora, un grup d'emprenedors que han intentat crear una xarxa i una aplicació de suport psicològic per a emprenedors. A nivell psicològic, la quantitat de pressió que et poses sota com a empresari és pressió salvatge, el que fas té molt impacte, però també té un impacte en la teva capacitat de gestionar les emocions i la teva ment. D'això se'n parla molt poc. Si vas a un psicòleg, estàs malalt i no considero que sigui així. Hem creat aquest grup per donar suport: hi ha empresaris de 25 anys que ja estan apareixent als mitjans de comunicació i sota molta pressió i haurien de poder donar-los més suport.
Com definiríeu l'èxit?
Ser feliç, ser feliç amb el que fas. Crec que solia tenir més de la idea de comprovar una llista de comprovació: bona salut, família, etc., però el realment important és sentir-se feliç i a gust amb el que fas. Pel que fa a Ontruck, Ontruck ja ha estat un èxit per a mi. Està tenint un impacte salvatge, hem creat una cultura d'empresa brutal i estem intentant canviar el món a millor.
