Sur camion, a commencé son voyage en novembre 2015 sous la direction d'Iñigo Juantegui et Antonio Lu. Les deux entrepreneurs ont créé cette start-up en tant qu' « uber » du transport de marchandises. Ontruck permet de réduire de plus de moitié le pourcentage de kilomètres à vide des transporteurs car, grâce à sa technologie, il aide les transporteurs à optimiser au maximum leurs itinéraires. La dernière levée de fonds s'élevait à 17 millions d'euros en juin de l'année dernière. Cette levée leur permet d'accélérer le développement du réseau de transport Ontruck.
Combien de cycles d'investissement avez-vous levés auprès d'Ontruck ? Et combien de cycles sont nécessaires selon vous pour une start-up ?
Chez Ontruck, nous avons 4 cycles d'investissement : un Seed, un Series A et un Series B et nous venons de faire une extension de la série B.Le modèle de cycle d'investissement standard pour les startups est généralement, un premier cycle de lancement visant à générer de l'échelle grâce à une preuve de concept qui semble être évolutive dans une région spécifique. Ensuite, la série A a pour objectif de croître. À ce moment-là, vous n'êtes pas rentable mais vous voulez croître rapidement et beaucoup plus rapidement que les entreprises classiques ne l'ont fait. Ensuite, les séries B et C, celles de croissance pure, sont celles où vous commencez déjà à rechercher un modèle de rentabilité, vous réalisez des économies de réseau et d'échelle et il y a un point à l'horizon où vous savez déjà que vous pourrez être rentable. Par la suite, les cycles d'investissement suivants visent simplement à vous développer plus rapidement ou à ouvrir de nouveaux secteurs d'activité, lorsque vous disposez déjà d'un modèle commercial solide capable de générer des revenus.
Il s'agit évidemment du modèle standard, puis vous verrez le cas d'Uber et d'entreprises qui ne sont pas rentables aujourd'hui et qui ont levé des milliards d'euros d'investissements. Et puis le cas contraire, Booking.com, qui n'avait besoin que de deux cycles d'investissement et était déjà rentable dès la première minute. Mais cela dépend évidemment du secteur et des besoins de l'entreprise. Nous avons suivi dans une large mesure le modèle standard des cycles d'investissement.
De quelles anecdotes vous souvenez-vous à propos de ces cycles de financement et lequel d'entre eux a été le plus important ?
Le cycle le plus important a été très difficile car à cette époque, nous étions en forte croissance, mais nous avions également de très fortes marges négatives. En très peu de temps, nous avons dû passer à des marges positives (avec 20 points de différence en seulement 3 mois). Mais c'est à cette époque que plusieurs fonds ont parié sur nous, et nous avons pu clôturer le tour avec un fonds français qui a vu que nous serions effectivement en mesure de croître.
Quelle est votre vision des méga-cycles (cycles de millions de dollars) d'investissement ?
Il est vrai que les cycles de financement ont une part de succès dans la mesure où vous avez démontré que vous avez un modèle commercial réussi dans lequel quelqu'un parie et est prêt à investir son argent, mais le fait que votre entreprise ait besoin de tous ces millions a également un côté négatif : « Plus il y a d'argent, plus il y a de pression ».
Quelle recommandation avez-vous sur la manière d'investir l'argent des rondes afin que le capital soit plus rentable ?
Je pense que pour mieux l'expliquer, on peut faire une comparaison avec l'alimentation. Lorsque vous allez courir un marathon ou que vous vous préparez pour les 100 mètres d'affilée, le régime que vous suivez est important, il ne peut pas être trop rare car sinon vous finissez par mourir de faim et pas trop car sinon vous grossissez et ne courez pas. Je pense donc que c'est une question de régime alimentaire, puis de votre capacité à digérer ce régime. Par exemple, nous recevons trop d'argent et trop tôt. Je ne dirais pas trop d'argent et trop tôt parce que c'est la faute des investisseurs, ce n'était en aucun cas de sa faute, mais J'ai pris de pires décisions parce que j'ai plus de capital et, allez, je suis très clair à ce sujet.. Au début, le manque de ressources vous aide à prioriser votre concentration. C'est la clé pour être capable d'être strict, de dire non à certaines choses, de vous concentrer sur certaines choses et de vous assurer qu'elles fonctionnent. Ce qui nous est arrivé, c'est que lorsque nous avions assez d'argent en banque, 70 % de votre attention se concentrait sur une chose, puis vous en consacriez 2 000 de plus. Lorsque le cœur de métier n'est pas très banal, cela vous fait perdre votre attention sur l'un ou l'autre et cela vous crée des problèmes. Moralité : Atteindre trop d'argent trop tôt dans l'entreprise entraîne des erreurs. Parfois, même si cela semble contradictoire, le manque de ressources vous rend plus strict et plus prudent quant à vos dépenses et vous permet de mieux établir vos priorités.
Que pensez-vous du financement public/du financement non dilutif ?
Le financement non dilutif est toujours une bonne option. Bien qu'un aspect très positif de l'investissement en fonds propres et en capital-risque soit en général qu'ils assument le même risque que l'entrepreneur, en revanche, dans le financement non dilutif, il y a une partie de la subvention (subvention) mais il y a une partie que vous devez généralement rembourser, il s'agit généralement d'une dette à des conditions moins coûteuses que le risque de votre entreprise, mais vous devez quand même finir par la payer. En ce sens, je pense que il est essentiel de définir clairement le modèle commercial et le modèle de croissance. Nous avons eu la possibilité de nous endetter beaucoup, ce qui nous permet d'avoir de la marge de manœuvre sans nous diluer. À l'heure actuelle, nous nous sentons dans une situation de confiance accrue en ce qui concerne le recouvrement de dettes auprès des banques et des entités publiques, car nous sommes très à l'aise avec le modèle économique, nous sommes convaincus de notre capacité de croissance et de notre capacité à la rembourser. Mais l'endettement ne devrait pas vous aider à croître dès la première minute, vous ne devriez pas expérimenter avec l'endettement, que vous ne disposez que d'une très courte période pour revenir. Il faut beaucoup grandir pour pouvoir rembourser la dette. Je dirais donc que selon le temps, c'est mieux ou pire.
Quel est, selon vous, le pire et le meilleur moment d'Ontruck ?
Eh bien, je pense que le pire pourrait être que c'était pendant le plus gros cycle d'investissement que nous avons clôturé, alors que je me souviens que j'ai même dû prendre des pilules pour pouvoir dormir, une situation un peu limite. Et le meilleur, c'est que maintenant que nous traversons une période solide avec Ontruck, je suis très confiante dans le modèle économique et dans l'avenir de l'entreprise. Personnellement, je n'ai jamais été aussi confiant dans le modèle commercial et l'avenir d'Ontruck.
Un fonds pétrolier et gazier est-il récemment entré dans votre tableau de financement ? Comment pensez-vous que cela affectera votre entreprise ? Votre tendance verte/durabilité augmentera-t-elle ?
Notre objectif a toujours été de réduire les kilomètres à vide : si nous parvenions à réduire le gaspillage de temps et d'énergie du secteur, nous pourrions créer un cercle vertueux dans lequel nous aurions une bonne marge, les clients payaient moins et les transporteurs gagnaient plus d'argent, et tout cela en réduisant les kilomètres à vide. Cela a un impact direct sur la quantité de CO2 émise sous vide, sur la quantité de polluant non liée à la productivité. Nous ne l'avons jamais exprimé de cette façon et c'est à ce moment-là que le fonds OGCI Climate Investments est venu nous parler et nous a demandé de mesurer notre impact sur la réduction des kilomètres parcourus. Un physicien nucléaire est venu nous donner une analyse de l'impact de nos algorithmes et grâce à eux, nous avons constaté leur équivalence en termes de réduction de CO2. Nous avons vu que nous générions beaucoup d'impact presque sans nous en rendre compte, mais c'est parce que notre modèle commercial est parfaitement aligné sur la réduction des émissions de CO2 improductives. La seule façon pour nous de survivre et d'être rentables est de réduire le nombre de kilomètres parcourus à vide. À l'heure actuelle, nous sommes très clairs à ce sujet et, en fait, nous en faisons la promotion. OGCI Climate Investments est un fonds très sérieux qui, en investissant et en faisant confiance à Ontruck, nous a donné la garantie que nous avons effectivement un impact environnemental positif et nous a apporté deux choses : la capacité de démontrer que ce que nous faisons n'est pas stupide, grâce au processus d'audit rigoureux que vous suivez, et il nous a également donné de nombreuses idées sur la façon de gérer l'entreprise, le conseil d'administration, etc. Les personnes en arrière-plan ont beaucoup d'expérience, et leur contribution a été très positive.
Les bons entrepreneurs sont-ils des entrepreneurs en série ?
Je pense que chacun a sa propre voie, cela dépend de chacun. Par exemple, mon partenaire dans le frigo rouge était fou et il a décidé que sa voie était le capital-risque. Il y a des personnes qui ont besoin ou qui aiment se concentrer sur un seul produit et approfondir ce sujet et d'autres qui aiment travailler sur plusieurs projets en même temps ou occuper d'autres types de postes. Lorsque j'ai créé Ontruck, j'ai fait un voyage assez long pour réfléchir à ce que je voulais et je voulais un projet qui aurait un impact que je pourrais contrôler et mesurer. Il m'a semblé que la création d'une entreprise permettrait de résoudre ce problème mieux que d'autres types de projets. J'ai même envisagé de participer à des projets sociaux, à des ONG, etc. à l'époque, mais j'ai constaté que ma capacité à générer un impact était plus faible, alors j'ai abandonné ces projets.
Avez-vous regretté de vous être à nouveau compliqué la vie en créant une entreprise ?
Eh bien, je ne vais pas te mentir. Parfois oui, dans les moments difficiles, vous vous demandez : Qu'est-ce que je fais ici ? Mais alors, les bons moments sont incroyables. Si je repense à ce que j'ai appris pendant ces 5 années passées chez Ontruck, je ne pense pas que j'aurais trouvé un autre endroit où j'aurais pu apprendre ce que j'apprends, ni être exposé au feedback de mes propres décisions. Une chose qu'il est essentiel d'apprendre, c'est que vous prenez certaines décisions, certains risques, puis vous pouvez mesurer le degré de réalité qui sous-tendait vos décisions et vous pouvez en prendre d'autres à nouveau, en tenant compte de ces commentaires. Je considère que les cycles de feedback dans une start-up sont très courts par rapport à ceux que l'on obtient en travaillant dans une multinationale où ils sont très longs ou dans le conseil où ils sont inexistants. Dans une start-up, et plus encore Dans un poste de PDG, vous apprenez dans des conditions de stress mais aussi à une vitesse très élevée. Avoir ces commentaires et être capable de mesurer l'impact de vos actions si rapidement vous comble.
Comment gérez-vous le changement de rôle d'entrepreneur à directeur, dirigeant d'une grande entreprise ?
J'avais des doutes quant à la façon dont j'allais procéder et à quel moment je considérerais que ce n'était plus la bonne taille pour moi, mais pour l'instant je n'y suis pas. Pour l'instant, je profite de chaque phase du processus et j'ai hâte de grandir et de devenir plus grand.
Quelles sont selon vous les tâches les plus complexes d'un manager ?
La plus grande leçon que je retiens du rôle que je joue est de devoir dire non. Parmi les deux tâches les plus complexes d'un manager figurent, d'une part, savoir dire non et, d'autre part, gérer et motiver les personnes.
Comment gérez-vous la partie gestion du personnel ?
La partie technique de la gestion des personnes, telle que l'établissement de processus et de points de contact, est une partie que j'apprends encore aujourd'hui. La partie la plus douce (empathie, gestion des émotions, etc.) Je pense que je suis naturellement meilleur dans ce domaine ou du moins que j'ai plus de résilience lorsqu'il s'agit de résister à la pression ambiante et de pouvoir aider les personnes qui ont des problèmes personnels et professionnels. L'une des leçons que j'ai apprises pendant mon séjour chez Ontruck est que nous avons tendance à penser que le travail ne se mélange pas aux problèmes personnels et qu'ils ne s'influencent pas mutuellement, ce qui n'est vraiment pas le cas. La réalité est que nous sommes humains et que la différence n'existe pas. Cela se voit beaucoup au travail lorsque vous êtes en bonne santé et en paix avec votre vie personnelle et lorsque vous ne vous sentez pas bien. J'ai remarqué qu'il n'y a aucune différence entre les compétences techniques et les compétences générales. On appelle aussi Soft Skills le sujet de la gestion des émotions, mais pour moi, la vérité est que cela me semble la partie la plus complexe et la plus importante pour avoir une équipe motivée.
Que pensez-vous du côté philanthropique des entrepreneurs espagnols ?
Je connais de nombreux entrepreneurs qui ont donné une partie de ce qu'ils avaient ou ont promis de donner une partie de ce qu'ils allaient gagner. Un exemple que je connais de relativement près est Juan de Antonio, PDG de Cabify, qui a donné pratiquement tout ce qu'il a gagné (soit il l'a réinvesti dans l'entreprise, soit il a eu l'intention de créer des modèles philanthropiques, etc.). Statistiquement, l'Espagne est un pays très généreux. Je crois avoir lu un jour que c'était l'un des pays où le plus de sang était donné par habitant et où le plus d'argent était collecté à des fins sociales. Il existe également de grands entrepreneurs en Espagne qui font un excellent travail : comme Amancia Ortega ou Juan Roig. Personnellement, avec le créateur Diego Ballesteros, je participe à ancre, un groupe d'entrepreneurs qui ont tenté de créer un réseau et une application de soutien psychologique pour les entrepreneurs. Sur le plan psychologique, la pression que vous subissez en tant qu'entrepreneur est une pression énorme, ce que vous faites a un impact important, mais cela a également un impact sur votre capacité à gérer vos émotions et votre esprit. On en parle très peu. Si vous consultez un psychologue, vous êtes malade et je ne pense pas que ce soit le cas. Nous avons créé ce groupe pour apporter un soutien : des hommes d'affaires de 25 ans apparaissent déjà dans les médias et sont soumis à de fortes pressions et devraient être en mesure de leur apporter davantage de soutien.
Comment définiriez-vous le succès ?
Être heureuse, être heureuse dans ce que tu fais. Je pense que j'avais plutôt l'idée de vérifier une liste de contrôle : bonne santé, famille, etc., mais le plus important, c'est de se sentir heureux et à l'aise dans ce que l'on fait. En ce qui concerne Ontruck, Ontruck a déjà été un succès pour moi. Cela a un impact énorme, nous avons créé une culture d'entreprise brutale et nous essayons de changer le monde pour le mieux.
