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¿Cómo levantar mega rondas de inversión? Con Iñigo Juantegui, CEO & Co-Founder de Ontruck

En el pasado evento Online organizado por Intelectium, del día 16 de junio, tuvimos el placer de poder hablar con el CEO de Ontruck, una de las startups tecnológicas de logística más importantes de España.
23 junio 2021
·
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Ontruck, comenzó su andadura en noviembre del 2015 de la mano de Iñigo Juantegui y Antonio Lu. Ambos emprendedores crearon esta startup como el “uber” de transporte de mercancías. Ontruck permite reducir más de la mitad el porcentaje de kilómetros en vacío de los transportistas porque a través de su tecnología ayuda a los transportistas a optimizar al máximo sus recorridos. La última ronda que han levantado ha sido de 17 millones de euros en junio del año pasado, esta ronda les está permitiendo acelerar el desarrollo de la red de transporte de Ontruck.

 

¿Cuántas rondas de inversión has levantado con Ontruck? Y ¿Cuántas rondas crees que son necesarias para una startup?

En Ontruck llevamos 4 rondas de inversión: Una Seed, una Serie A y una Serie B y acabamos de hacer una extensión de la serie B.

 

El modelo estándar de rondas de inversión de las startups suele ser, una primera ronda seed para poder generar escala con una prueba de concepto que parece que es escalable en una región concreta. Luego la Serie A, tiene el objetivo de crecer, en ese momento no eres rentable pero quieres crecer rápido y a mucha más velocidad de lo que han crecido las empresas convencionales. Siguiendo, las Series B y Series C, las de puro growth, son las que ya empiezas a buscar un modelo de rentabilidad, vas ganando economías de red y de escala y hay un punto en el horizonte que ya sabes que vas a poder ser rentable. A partir de entonces, las rondas de inversión posteriores, son simplemente para crecer más rápido o para abrir nuevas líneas de negocio, cuando ya tienes un modelo de negocio sólido que es capaz de ganar dinero.

 

Obviamente este es el modelo estándar, luego verás el caso de Uber y de empresas que no son rentables a día de hoy y que han levantado miles de millones de euros de inversión. Y luego el caso contrario, Booking.com que solo necesitó dos rondas de inversión y ya era rentable desde el minuto uno. Pero obviamente depende del sector y de las necesidades de la empresa. Nosotros hemos seguido bastante el modelo estándar de rondas de inversión. 

 

¿Qué anécdotas recuerdas de estas rondas de financiación y cual de ellas fue la más grande?

La ronda más grande fue muy difícil porque en ese momento estábamos creciendo mucho pero estábamos también con unos márgenes negativos muy grandes, en muy poco tiempo tuvimos que convertir a tener márgenes positivos (con 20 puntos de diferencia en solo 3 meses). Pero fue en ese momento cuando varios fondos apostaron por nosotros, y pudimos cerrar la ronda con un fondo francés que veía que efectivamente íbamos a poder crecer. 

 

¿Cuál es tu visión de las mega rondas (rondas millonarias) de inversión?

Es verdad que las rondas de financiación tienen una parte de éxito en el sentido de que has demostrado que tienes un modelo de negocio exitoso en el que alguien apuesta y está dispuesto a invertir su dinero, pero el hecho de que tu empresa necesite todos esos millones tiene también su lado negativo: “Contra más dinero más presión”. 

 

¿Qué recomendación tienes de como invertir el dinero de las rondas para que el capital rinda más?

Creo que para explicarlo mejor, podemos hacer un símil con la dieta. Cuando vas a correr un maratón o te estás preparando para los 100 metros lisos, la dieta que sigues es importante, no puede ser demasiado escasa porque sino acabas muerto de inanición y tampoco demasiado porque sino te pones gordo y no corres. Entonces yo creo que es un tema de dieta, y luego de tu capacidad de digerir esa dieta. Nosotros por ejemplo, recibimos demasiado dinero y demasiado pronto. No diría demasiado dinero y demasiado pronto porque sea culpa de los inversores, de ninguna manera fue culpa suya, pero yo tomé peores decisiones por el hecho de tener más capital y vamos eso lo tengo clarísimo. Al principio tener escasez de recursos te ayuda a priorizar en el foco y eso es la clave para poder ser estricto, decir que no a cosas, estás enfocado en pocas cosas y te aseguras de que esas funcionan. A nosotros lo que nos ocurrió es que cuando teníamos bastante dinero en el banco, el 70% de tu atención está en una cosa pero luego haces 2.000 más y eso cuando el core business no está super trillado, eso lo que te hace es que no estás a una cosa ni a la otra, y lo que hace es generarte problemas. 

 

Moraleja: lograr tener demasiado dinero en una fase demasiado temprana de la empresa da lugar a errores. A veces aunque parezca contradictorio, tener escasez de recursos te hace ser más estricto y cauto en cuanto a lo que gastas y te permite priorizar mejor.

 

¿Qué opinas de la financiación pública/financiación no dilutiva?

La financiación no dilutiva siempre es muy buena opción. Aunque una cosa muy positiva de la inversión en equity y de los venture capital, en general, es que asumen el mismo riesgo que el emprendedor, en cambio en la financiación no dilutiva, hay una parte de grant (subvención) pero luego hay una parte que por lo general, tienes que acabar devolviendo, suele ser deuda con unas condiciones más baratas de lo que implica el riesgo de tu empresa, pero de todas formas lo tienes que acabar pagando. En ese sentido, yo creo que es clave tener claro el modelo de negocio y el modelo de crecimiento. Nosotros hemos tenido la posibilidad de coger bastante deuda y eso nos permite tener runway sin diluirnos. Ahora mismo nos sentimos en una situación de más confianza para coger deuda de bancos y entidades públicas, porque nos sentimos muy cómodos con el modelo de negocio, tenemos clara la capacidad de crecimiento y que vamos a poder devolverlo. Pero, la deuda no te debería de ayudar a crecer desde el minuto uno, no deberías de experimentar con la deuda, que tienes un periodo muy corto para devolver. Tienes que crecer mucho para poder repagar la deuda. Así que yo diría que dependiendo del momento es mejor o peor. 

 

¿Cuál recuerdas cómo el peor y el mejor momento de Ontruck?

Pues yo creo que el peor puede ser que fuera durante la ronda de inversión más grande que cerramos, que recuerdo que hasta tuve que estar tomando pastillas para poder dormir, una situación un poco límite. Y el mejor, creo que ahora, estamos en momento sólido con Ontruck, estoy muy confiado del modelo de negocio y del futuro de la compañía. Yo personalmente nunca he estado más confiado en el modelo de negocio y en el futuro de Ontruck.

 

¿Entró recientemente un fondo de Oil & Gas en vuestro captable, cómo veis que os afectará esto en la compañía, aumentará vuestra tendencia Green/sostenibilidad?

 Nuestro objetivo siempre fue reducir los kilómetros en vacío: si conseguíamos reducir el desperdicio de tiempo y energía que tiene el sector,podíamos generar un ciclo virtuoso en el que nosotros teníamos un buen margen, los clientes están pagando menos y los transportistas están ganando más dinero, y todo esto a base de reducir los kilómetros en vacío. Esto crea un impacto directo en la cantidad de CO2 que se emite en vacío, en la cantidad de contaminante no ligado a productividad.  Nunca lo expresamos de esa manera y fue cuando el fondo OGCI Climate Investments vino a hablarnos y nos pidieron medir cuál era el impacto que estábamos teniendo en la reducción de kilómetros. Vino un físico nuclear a hacernos un análisis del impacto que tenían nuestros algoritmos y gracias a ellos vimos la equivalencia que tenían en la reducción del CO2. Vimos que estábamos generando mucho impacto casi sin darnos cuenta, pero es porque nuestro modelo de negocio está perfectamente alineado con la reducción de CO2 improductivo. La única manera de que sobrevivamos y consigamos ser rentables es reduciendo los kilómetros en vacío. Ahora mismo lo tenemos muy claro y de hecho ahora lo promocionamos. 

 

OGCI Climate investments, es un fondo super serio que al invertir y creer en Ontruck, nos ha puesto un sello de garantía, de que efectivamente estamos teniendo un impacto medioambiental positivo y nos ha dado dos cosas: la capacidad de demostrar que lo que hacemos no es ninguna tontería, debido al duro proceso de auditoría por el que pasas y luego también nos ha dado muchas ideas sobre cómo gestionar la empresa, el board, etc. La gente de fondo tiene mucha experiencia, y su entrada ha sido súper positiva. 

 

¿Los buenos emprendedores son emprendedores en serie?

Creo que cada uno tiene su camino, depende de cada persona. Por ejemplo, mi socio en la nevera roja era un crack y decidió que su camino era el venture capital.  Hay gente que necesita o le gusta tener la mente en un solo producto y profundizar en eso y otras personas que les gusta trabajar con varios proyectos a la vez o en otro tipo de posiciones.

 

Cuando monté Ontruck, estuve haciendo un viaje razonablemente largo para pensar qué es lo que quería y quería un proyecto que tuviese un impacto que yo pudiera controlar y medir. Me pareció que montando una empresa cubrirá eso mejor que con otro tipo de proyectos. Incluso me planteé en su día hacer proyectos sociales, ong, etc. pero vi que ahí mi capacidad de generar impacto era menor, por eso descarté esos proyectos. 

 

¿Te arrepentiste de volverte a complicar la vida emprendiendo?

Bueno, no te voy a mentir. A veces sí, en los momentos malos te preguntas, ¿Qué hago yo aquí? Pero luego los momentos buenos son increíbles. Si miro para atrás lo que he aprendido estos 5 años en Ontruck no creo que hubiese encontrado ningún otro lugar donde pudiese aprender lo que estoy aprendiendo, ni tener la exposición que estoy teniendo al feedback de mis propias decisiones. Una cosa que es crítica para aprender es que tú tomes ciertas decisiones, ciertos riesgos y luego puedas medir el grado de realidad que había en tus decisiones y puedas volver a tomar otras, teniendo en cuenta este feedback. Considero que los ciclos de feedback en una startup son muy cortos vs los que obtienes trabajando en una multinacional donde son muy largos o en consultoría donde son inexistentes. En una startup, y más en una posición de CEO,  aprendes a base de mucho estrés pero también a una velocidad muy alta. Tener ese feedback y poder medir tan rápido el impacto de tus acciones te llena mucho. 

 

¿Cómo llevas el cambio de rol de emprendedor a director, gestor de gran empresa?

Tenía mis dudas de cómo iba a vivir el proceso y en qué momento iba a considerar que ya no era el tamaño adecuado para mí, pero por ahora no estoy ahí. Por ahora estoy disfrutando de cada fase del proceso y deseando crecer más y hacernos más grandes. 

 

¿Cuáles crees que son las labores más complejas de un manager?

El mayor aprendizaje que me llevo del rol que desempeño es el tener que decir que no. Entre las dos labores más complejas de un manager están por un lado el saber decir que no y por otra parte la gestión y la motivación de la gente. 

 

¿Cómo llevas la parte de gestión de personal?

La parte técnica de la gestión de personas, como establecer procesos y puntos de contacto es una parte que aún a día de hoy sigo aprendiendo. La parte más soft (empatizar, gestionar emociones, etc.) creo que naturalmente se me da mejor o por lo menos tengo más resiliencia a la hora de soportar la presión de alrededor y de poder ayudar a la gente con problemas tanto personales como profesionales. 

 

Uno de los aprendizajes que he tenido durante mi periodo en Ontruck es que tendemos a pensar que el trabajo no se mezcla con los problemas personales, ni afectan unos a otros y realmente no es así. La realidad es que somos humanos y esa diferencia no existe. Se nota mucho en el trabajo cuando estás bien y en paz con tu vida personal y cuando no estás bien. 

 

Me he dado cuenta de que no hay diferencia entre las hard y las soft skills. Además le llaman Soft Skills, al tema de la gestión de las emociones, pero a mi la verdad es que me parece la parte más compleja y es la parte más importante a la hora de tener un equipo motivado.

 

¿Qué opinas de la parte filantrópica de los emprendedores españoles?

Conozco muchos emprendedores que han dado parte de lo que tenían o han prometido dar parte de lo que iban a ganar. Un ejemplo que conozco de relativamente cerca es Juan de Antonio, CEO de Cabify, que ha dado prácticamente todo lo que ha ido ganando (o lo ha reinvertido en la empresa o ha intendo hacer modelos filantrópicos, etc.). 

 

España estadísticamente es un país muy generoso. Creo que una vez leí que era uno de los países donde por habitante se donaba más sangre y se recaudaba más dinero para fines sociales. Hay grandes emprendedores en España también que están haciendo grandes labores: como Amancia Ortega o Juan Roig. 

 

Personalmente, junto al creador, Diego Ballesteros, participo en Ancla, un grupo de emprendedores que hemos tratado de crear una red y una aplicación de soporte psicológico al emprendedor. A nivel psicológico la cantidad de presión y a lo que te expones siendo emprendedor es de una presión salvaje, lo que haces genera mucho impacto, pero también lo tienes en tu capacidad de la gestión de las emociones y en tu mente. Se habla muy poco de esto. Si vas al psicólogo es que estás enfermo y no considero que sea así. Hemos creado este grupo para dar soporte: hay empresarios con 25 años que ya están saliendo en los medios de comunicación y teniendo mucha presión y se les debería de poder dar más soporte. 

 

¿Cómo definirías el éxito?

Ser feliz, estar contento con lo que haces. Considero que antes tenía más la idea de ir haciendo ticks en un checklist: buena salud, familia, etc, pero realmente lo importante es sentirte feliz y a gusto con lo que haces. 

 

En cuanto a Ontruck, para mí Ontruck ya ha sido un éxito. Está teniendo un impacto salvaje, hemos creado una cultura de empresa brutal  y estamos intentando cambiar el mundo para mejor. 

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