Intelectium, a partir de su experiencia de trabajo con empresas de base tecnológica altamente innovadoras así como de su continua investigación y puesta en práctica de conceptos, metodologías y procesos de trabajo exitosos, ha creado un modelo que conceptualiza, establece las fases correctas e integra todas las tareas, conceptos y formas de hacer las cosas necesarias para que una empresa sea capaz de innovar en forma efectiva.
Durante los últimos años la palabra “innovación” ha sido tratada de una forma muy ligera por parte de consultores poco rigurosos, pseudo-profesores de escuelas de negocio y otros vendedores de ilusiones… Esto ha agregado una notable complejidad a la tarea de introducir exitosamente la práctica de la “innovación” en las empresas, ya que el tratamiento poco riguroso del conocimiento tiende a crear mucha confusión. En nuestras frecuentes conversaciones con emprendedores y directores de empresas, esta confusión se hace patente en las dudas e inquietudes que habitualmente nos presentan:
“…Open innovation, customer centric innovation, disruptive innovation … no tenemos claro en qué dirección debemos ir ni qué procesos debemos implementar…”“…Los procesos que tenemos implantados (buzón de sugerencias) han quedado obsoletos…”“…Hay muchos paquetes de software que reclaman para sí el mérito de ser los mejores, pero las diferencias entre ellos son muy sutiles y no es fácil acertar cuál es bueno y cuál no…”“…Sabemos de muchas empresas que han implantado sistemas de innovación y luego no han conseguido que los empleados los usaran…”“…Los procesos de innovación más conocidos están muy orientados a la creación y lanzamiento de nuevos productos, pero no abarcan la gestión previa de ideas, el diseño y lanzamiento de servicios o la innovación en modelos de negocio…”
Innostart sintetiza los desafíos que enfrentan las empresas que desea innovar en forma continua y que se concentra en tres temas clave:
1.Cómo aumentar la cantidad de innovaciones.
2. Cómo aumentar la tasa de éxito de las innovaciones.
3. Cómo aumentar el impacto de las innovaciones.
El primer y segundo desafíos tienen un origen común en que los procesos que utilizamos para la generación de innovaciones están seriamente afectados por la falta de predictibilidad, puesto que aún no se ha formulado una buena teoría, formulada en el contexto de una circunstancia específica, que sirva para guiar el proceso. El principal problema en estos casos es que los ejecutivos, que son grandes consumidores de teorías, en general aplican la teoría incorrecta o eventualmente una teoría que es correcta en otra circunstancia. El tercer desafío, se sostiene sobre la base de las conclusiones de una de las investigaciones más interesantes que se han desarrollado sobre la innovación: la teoría de las innovaciones disruptivas. Por todo ello, Innostart by Intelectium presenta un enfoque holístico y altamente riguroso para la innovación continua en las empresas, y permite acometer en forma ordenada la implantación de una cultura, organización y procesos necesarios para el éxito en el largo plazo.
Desafío 1
Cómo aumentar la cantidad de innovaciones
Un estudio desarrollado por Greg Stevens y James Burley, de la Universidad de Michigan, concluye que son necesarias 3.000 ideas para conseguir 1 éxito comercial sustancial (con industrias en que este ratio es sustancialmente superior como la farmacéutica en que se requieren entre 6.000 y 8.000 ideas).Por lo tanto, producir una enorme cantidad de ideas en forma continua es un requisito fundamental para cualquier empresa que quiera aumentar la cantidad de innovaciones. Posteriormente, para aumentar la cantidad de innovaciones es necesario implantar una serie de procesos y metodologías para capturar, canalizar y/o evaluar ideas, descartar o analizar en más profundidad, redefinir, refinar, decidir disponer de seed-capital, construir prototipos, testar hipótesis y eventualmente, decidir lanzar nuevos productos o servicios.Innostart contempla la existencia de una serie de requerimientos iniciales basados en cuatro principios, que tienen como objetivo principal allanar el camino hacia la generación de gran cantidad de ideas:
1.Encauzar el Negocio Principal: Antes de ponerse a trabajar en una iniciativa tan ambiciosa como lo es transformar una empresa en una organización altamente innovadora es imprescindible que la compañía tenga un crecimiento orgánico estable alrededor de sus principales productos o servicios.
2. Liderar y Organizar: Se trata de un proyecto de largo alcance en el que debe implicarse toda la organización. Dado que el payout puede ser muy grande, requiere ser liderado desde los niveles más altos de la organización: los cambios que hay que generar requieren decisiones y compromiso.
3. Mejorar la Diversidad: La diversidad es esencial para la creatividad. La innovación no solo puede tener su origen en los empleados de una compañía. Para generar una verdadera diversidad, una compañía debe ser capaz de conectar no solo a sus propios empleados sino también a socios, proveedores, clientes y demás “stake-holders”.
4. Learning Environment: Generar una cultura donde la gente sienta que puede expresar nuevas ideas sin temor a que el sistema inmunológico de las compañías ataque las mismas antes de que sus méritos hayan sido adecuadamente analizados es uno de los aspectos culturales clave a cambiar en cualquier empresa que quiera potenciar su capacidad de innovación.
Una vez allanado el camino hacia la generación de gran cantidad de ideas, el próximo paso es el desarrollo del “Innovation Engine”. El “Innovation Engine” contempla los procesos y las aplicaciones necesarias para maximizar las ideas generadas y encauzarlas adecuadamente en un proceso de análisis, categorización, evaluación y priorización de las mismas.
Las innovaciones más exitosas son en general re-combinaciones de ideas y dominios ya existentes. Para generar este tipo de ideas, hay que fomentar el que la gente se conecte, comparta información y trabaje en equipos fundados en sus intereses comunes. Para ello hay que introducir los procesos y las aplicaciones necesarias para “materializar” dicha conectividad entre empleados, socios, proveedores, clientes y demás “stake-holders” de la compañía. En este sentido, no todos los procesos son válidos y no cualquier sistema es adecuado.
Desafío 2
Cómo aumentar la tasa de éxito de las innovaciones.
La manera de lograr que las innovaciones tengan éxito es asegurar que innovamos sobre cosas que son relevantes para el mercado (no solamente para los clientes ya existentes). Es importante lograr abstraernos de nuestras creencias para focalizarnos en innovar sobre lo que verdaderamente es relevante para la gente y no lo que “pensamos” que es relevante. Para ello existe una técnica sencilla que se basa en dos pilares:
El concepto de “trabajo a realizar”.
La investigación sistemática del “trabajo a realizar”.
Decimos que la gente, en general, tiene “trabajos a realizar” para los cuales “alquila” productos o servicios que le ayudan a realizar dichos trabajos de forma más sencilla. Innovar sobre trabajos que la gente no tiene necesidad de realizar es el primero de los grandes errores en la innovación, y esta es la principal razón por la que innumerable cantidad de innovaciones tecnológicas fracasan: no existe suficiente cuota de mercado para los nuevos productos.
Por el contrario, productos como Federal Express o eBay han disfrutado de grandes y duraderos éxitos pues nacieron para “facilitar” “trabajos a realizar” que realmente existían y que mucha gente tenía necesidad de realizar, como enviar algo entre dos puntos de la manera más rápida y segura posible y subastar un producto, respectivamente.
A continuación, hay que ser capaz de encontrar en qué parte del proceso completo que implica realizar dicho trabajo es necesario y posible innovar para conseguir un gran éxito. Para ello, existe una técnica que se conoce con el nombre de “Outcome Driven Innovation” que permite “Segmentar” el “trabajo a realizar” e individualizar el “resultado” de la parte del proceso donde se dan dos condiciones simultáneas:
Donde resulta más importante obtener un buen resultado.
Donde la gente está más insatisfecha.
Siguiendo estas simples recomendaciones, las empresas pueden aumentar significativamente el ratio entre la cantidad de innovaciones que producen y aquellas que se convierten en grandes éxitos.
Desafío 3
Cómo aumentar el impacto de las innovaciones.
Mejorar el impacto de las innovaciones es posiblemente el área de estudio más compleja acerca de la innovación y sin embargo es allí donde probablemente se ha realizado una de las mayores aportaciones al management en los últimos 20 años.Este es el área que eligió Clayton Christensen, una de las figuras más influyentes en teoría económica de los últimos tiempos, para focalizar su trabajo de investigación. Los resultados de sus investigaciones están fundamentalmente resumidos en dos libros formidables: “The Innovator’s Dilemma” y “The Innovator’s Solution”.
El principio que está detrás de la habilidad de generar innovaciones que sean capaces de producir un gran crecimiento fue descrito por Christensen como “innovación disruptiva”. Las innovaciones disruptivas son aquellas que se basan en tecnologías existentes para desarrollar innovaciones que inicialmente tienen un desempeño por debajo de los productos similares o comparables pero tienen una fuerte ventaja de accesibilidad, ya sea por su bajo precio o porque no hacen falta habilidades ni conocimientos especiales para utilizarlas. Por el hecho de que su desempeño está por debajo de los productos similares o comparables, los clientes iniciales no son los existentes sino clientes nuevos. Por este motivo, y porque gracias a ello no supone una amenaza, los competidores existentes tienden a minusvalorar estas innovaciones, dejando que las empresas que las lanzan establezcan una base en el mercado. Y cuando ello sucede, las empresas que han lanzado dicha innovación comienzan a desarrollar lo que se conoce como innovación de sostenimiento para perfeccionar el producto y mejorar sus prestaciones, de manera tal que comienzan a captar clientes entre los segmentos más bajos de los competidores establecidosDesarrollar y lanzar innovaciones disruptivas, sin embargo, es una tarea compleja: ¿qué directivo en su sano juicio aprobaría una inversión en el desarrollo de un producto que tiene un desempeño por debajo de lo que esperan sus clientes? o ¿qué director financiero aprobaría una inversión en un producto que no tiene base conocida de clientes y por lo tanto no puede valorarse certeramente su retorno?. Para poder desarrollar innovaciones disruptivas es necesario, en primer lugar, conseguir que las grandes empresas y en particular sus líderes conozcan las teorías detrás de las innovaciones disruptivas. Y, posteriormente, implementar nuevos procesos y nuevos valores que hagan posible el “corporate venturing”.
En este sentido, además del dominio de la teoría de la innovación disruptiva es imprescindible implantar dos estructuras organizativas clave: el “Innovation Board”, que analiza y define el marco de implantación adecuado para cada tipo de iniciativa innovadora, y los “Seed Funds” que replican – dentro de la organización – el funcionamiento de los fondos de inversión de capital semilla, que buscan invertir en proyectos innovadores de alto potencial de crecimiento.
Conclusión
Innostart contiene todos los elementos necesarios para ayudar a una empresa a transformarse en una compañía altamente innovadora, pero cada teoría contenida en el modelo ha de ser utilizada correctamente, es decir en el contexto de una circunstancia específica. Es imposible hacer una descripción detallada de todos los requerimientos e implicaciones que supone este Modelo de gestión de la Innovación en el espacio de un breve artículo. Por ello, hemos intentado sintetizar los elementos más importantes y animamos a aquellos que quieran profundizar en este ámbito a que nos contacten a través de la siguiente dirección de correo para tener discusiones específicas y detalladas sobre los aspectos que más les interesen: comunicación@intelectium.com
