Intelectium, sur la base de son expérience de travail avec des entreprises technologiques hautement innovantes ainsi que de sa recherche continue et de la mise en œuvre de concepts, de méthodologies et de processus de travail réussis, a créé un modèle qui conceptualise, établit les bonnes phases et intègre toutes les tâches, concepts et manières de faire les choses nécessaires pour qu'une entreprise puisse innover efficacement.

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Ces dernières années, le mot « innovation » a été traité à la légère par des consultants laxistes, des pseudo-professeurs d'écoles de commerce et d'autres vendeurs d'illusions... Cela complique considérablement la tâche consistant à introduire avec succès la pratique de « l'innovation » dans les entreprises, car le traitement laxiste des connaissances tend à créer beaucoup de confusion. Lors de nos fréquentes conversations avec des entrepreneurs et des chefs d'entreprise, cette confusion se reflète dans les doutes et les inquiétudes qu'ils nous soumettent habituellement :

«... Innovation ouverte, innovation centrée sur le client, innovation de rupture... nous ne savons pas dans quelle direction nous devons aller ni quels processus mettre en œuvre... » «... Les processus que nous avons mis en place (boîte à suggestions) sont devenus obsolètes... » «... Il existe de nombreux progiciels qui revendiquent le mérite d'être les meilleurs, mais les différences entre eux sont très subtiles et il n'est pas facile de distinguer lequel est bon et lequel ne l'est pas... » «... Nous connaissons de nombreuses entreprises qui ont mis en place des systèmes d'innovation mais qui n'ont pas réussi à inciter leurs employés à les utiliser... » «... Les processus des innovations les plus connues sont très orientés vers la création et le lancement de nouveaux produits, mais ils n'incluent pas la gestion préalable des idées, la conception et le lancement de services ou l'innovation dans les modèles commerciaux... »

Innostart résume les défis auxquels sont confrontées les entreprises qui souhaitent innover en permanence et se concentre sur trois questions clés :

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‍1. Comment augmenter le nombre d'innovations.

2. Comment augmenter le taux de réussite des innovations

3. Comment augmenter l'impact des innovations

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‍Les premier et deuxième défis ont une origine commune dans la mesure où les processus que nous utilisons pour générer des innovations sont sérieusement affectés par la manque de prévisibilité, depuis une bonne théorie, formulée dans le contexte d'une circonstance spécifique, n'a pas encore été formulée pour guider le processus. Le principal problème dans ces cas est que les dirigeants, qui sont de grands consommateurs de théories, appliquent généralement la mauvaise théorie, voire une théorie qui est correcte dans d'autres circonstances. Le troisième défi repose sur les résultats de l'une des enquêtes les plus intéressantes jamais menées sur l'innovation : la théorie des innovations disruptives. Pour toutes ces raisons, Innostart by Intelectium présente une approche holistique et très rigoureuse de l'innovation continue dans les entreprises, et nous permet d'entreprendre de manière ordonnée la mise en œuvre d'une culture, d'une organisation et de processus nécessaires à un succès à long terme.

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Défi 1

Comment augmenter le nombre d'innovations

‍Une étude développée par Greg Stevens et James Burley, de l'Université du Michigan, conclut que 3 000 idées sont nécessaires pour obtenir un succès commercial substantiel (dans les secteurs où ce ratio est nettement plus élevé que dans le secteur pharmaceutique où entre 6 000 et 8 000 idées sont requises). Par conséquent, la production continue d'une énorme quantité d'idées est une exigence fondamentale pour toute entreprise qui souhaite augmenter le nombre d'innovations. Par la suite, pour augmenter le nombre d'innovations, il est nécessaire de mettre en œuvre une série de processus et de méthodologies pour capturer, canaliser et/ou évaluer des idées, rejeter ou analyser plus en profondeur, redéfinir, affiner, décider de disposer d'un capital d'amorçage, construire des prototypes, tester des hypothèses et finalement décider de lancer de nouveaux produits ou services. InnoStart envisage l'existence d'une série d'exigences initiales basées sur quatre principes, dont l'objectif principal est ouvrent la voie à la génération d'un grand nombre d'idées :

1. Gérez votre activité principale : Avant de commencer à travailler sur une initiative aussi ambitieuse que la transformation d'une entreprise en une organisation hautement innovante, il est essentiel que l'entreprise connaisse une croissance organique stable autour de ses principaux produits ou services.

‍2. Diriger et organiser : Il s'agit d'un projet de grande envergure dans lequel l'ensemble de l'organisation doit être impliqué. Étant donné que le paiement peut être très important, il nécessite un leadership de la part des plus hauts niveaux de l'organisation : les changements à générer nécessitent des décisions et un engagement.

‍3. Améliorer la diversité : La diversité est essentielle à la créativité. L'innovation ne peut pas uniquement avoir son origine dans les employés d'une entreprise. Pour générer une véritable diversité, une entreprise doit être en mesure de connecter non seulement ses propres employés, mais également ses partenaires, fournisseurs, clients et autres « parties prenantes ».

‍4. Environnement d'apprentissage : Créer une culture dans laquelle les gens ont le sentiment de pouvoir exprimer de nouvelles idées sans craindre que le système immunitaire des entreprises ne les attaque avant que leurs mérites n'aient été correctement analysés est l'un des principaux aspects culturels à changer dans toute entreprise qui souhaite renforcer sa capacité d'innovation.

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Une fois la voie ouverte à la génération d'un grand nombre d'idées, l'étape suivante est le développement du « moteur d'innovation ». Le « moteur d'innovation » envisage les processus et les applications nécessaires pour maximiser les idées générées et les canaliser correctement dans le cadre d'un processus d'analyse, de catégorisation, d'évaluation et de hiérarchisation.

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Les innovations les plus réussies sont généralement des recombinaisons d'idées et de domaines existants. Pour générer ce type d'idées, il est nécessaire d'encourager les gens à se connecter, à partager des informations et à travailler en équipe en fonction de leurs intérêts communs. Pour ce faire, il est nécessaire de mettre en place les processus et applications nécessaires pour « matérialiser » cette connectivité entre les employés, les partenaires, les fournisseurs, les clients et les autres « parties prenantes » de l'entreprise. En ce sens, tous les processus ne sont pas valides et tous les systèmes ne sont pas adaptés.

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Défi 2

Comment augmenter le taux de réussite des innovations

‍Pour réussir les innovations, il faut s'assurer que nous innovons dans des domaines qui sont pertinents pour le marché (et pas seulement pour les clients existants). Il est important de réaliser S'abstraire de nos croyances se concentrer sur l'innovation sur ce qui est réellement pertinent pour les gens et non sur ce que nous « pensons » être pertinent. Pour cela, il existe une technique simple qui repose sur deux piliers :‍

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Le concept de « travail à faire ».

L'investigation systématique du « travail à accomplir ».

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‍Nous disons que les gens, en général, ont des « tâches à accomplir » pour lesquelles ils « louent » des produits ou des services qui les aident à effectuer ces tâches plus facilement. Innover pour des tâches que les gens n'ont pas à faire est la première des plus grandes erreurs en matière d'innovation, et c'est la principale raison pour laquelle d'innombrables innovations technologiques échouent : la part de marché des nouveaux produits est insuffisante.

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‍Au contraire, des produits tels que Federal Express ou eBay ont connu de grands succès durables parce qu'ils ont été créés pour « faciliter » des « tâches à accomplir » qui existaient réellement et que de nombreuses personnes devaient effectuer, comme envoyer quelque chose entre deux points le plus rapidement et le plus sûrement possible et mettre un produit aux enchères, respectivement.

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Ensuite, vous devez être capable de trouver À quelle étape du processus En quoi consiste la réalisation de tels travaux Est-il nécessaire et possible d'innover pour obtenir un grand succès. À cette fin, il existe une technique connue sous le nom d' « innovation axée sur les résultats » qui permet de « segmenter » le « travail à effectuer » et d'individualiser le « résultat » de la partie du processus où deux conditions simultanées existent : ‍

Où il est le plus important d'obtenir un bon résultat.

Là où les gens sont le plus mécontents.

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‍En suivant ces recommandations simples, les entreprises peuvent augmenter de manière significative le ratio entre le nombre d'innovations qu'elles produisent et celles qui deviennent des succès majeurs.

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Défi 3

Comment augmenter l'impact des innovations

‍L'amélioration de l'impact des innovations est probablement le domaine d'étude le plus complexe en matière d'innovation, et c'est pourtant là que l'une des plus grandes contributions à la gestion de ces 20 dernières années a probablement été apportée.C'est dans ce domaine que Clayton Christensen, l'une des figures les plus influentes de la théorie économique de ces derniers temps, a choisi pour concentrer ses travaux de recherche. Les résultats de ses recherches sont essentiellement résumés dans deux livres formidables : « The Innovator's Dilemma » et « The Innovator's Solution ».

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Le principe qui sous-tend la capacité à générer des innovations capables de générer une forte croissance a été décrit par Christensen comme « innovation de rupture ». Les innovations de rupture sont celles qui s'appuient sur les technologies existantes pour développer des innovations dont les performances initiales sont inférieures à celles de produits similaires ou comparables, mais qui présentent un avantage important en termes d'accessibilité, soit en raison de leur faible prix, soit parce que des compétences ou des connaissances particulières ne sont pas requises pour les utiliser. Leurs performances étant inférieures à celles de produits similaires ou comparables, les clients initiaux ne sont pas des clients existants mais de nouveaux clients. Pour cette raison, et pour cette raison, cela ne constitue pas une menace, les concurrents existants ont tendance à sous-estimer ces innovations, laissant aux entreprises qui les lancent le soin de s'implanter sur le marché. Et lorsque cela se produit, les entreprises qui ont lancé cette innovation commencent à développer ce que l'on appelle l'innovation durable pour perfectionner le produit et améliorer ses performances, de manière à attirer des clients parmi les segments inférieurs des concurrents établis.Développer et lancer des innovations de rupture est toutefois une tâche complexe : quel manager sensé approuverait un investissement dans le développement d'un produit dont les performances sont inférieures aux attentes de ses clients ? ou quel directeur financier approuverait un investissement dans un produit qui n'a aucune clientèle connue et dont le rendement ne peut donc pas être évalué avec précision ? Pour développer des innovations de rupture, il est tout d'abord nécessaire de sensibiliser les grandes entreprises et en particulier leurs dirigeants aux théories qui sous-tendent les innovations de rupture. Ensuite, mettez en œuvre de nouveaux processus et de nouvelles valeurs qui rendent possible le « corporate venturing ».

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En ce sens, outre la maîtrise de la théorie de l'innovation disruptive, il est essentiel de mettre en œuvre deux structures organisationnelles clés : la »Conseil de l'innovation », qui analyse et définit le cadre de mise en œuvre approprié pour chaque type d'initiative innovante, et « Fonds d'amorçage » qui reproduisent, au sein de l'organisation, le fonctionnement de fonds d'investissement en capital d'amorçage, qui cherchent à investir dans des projets innovants à fort potentiel de croissance.

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Conclusion

Innostart contient tous les éléments nécessaires pour aider une entreprise à devenir une entreprise hautement innovante, mais chaque théorie contenue dans le modèle doit être utilisée correctement, c'est-à-dire dans le contexte d'une circonstance spécifique. Il est impossible de donner une description détaillée de toutes les exigences et implications de ce modèle de gestion de l'innovation dans l'espace d'un court article. Pour cette raison, nous avons essayé de résumer les éléments les plus importants et nous encourageons ceux qui souhaitent approfondir ce domaine à nous contacter à l'adresse e-mail suivante pour des discussions spécifiques et détaillées sur les aspects qui les intéressent le plus : comunicación@intelectium.com